제가 실제로 쓰고 있는 인수한 SaaS 운영 방식과 인수창업에서 AI를 활용하는 방법에 대해서 이야기한 영상입니다.

이번이 인생에서 두 번째 유튜브 출연이었는데요…
촬영본을 모니터링하면서 제일 먼저 신경이 쓰인건 거창한 AI 이야기나 잘못된 내용이 아니었습니다…

“와, 입술 색이 왜 저렇게 죽었지?”

.. 여튼.. 아무도 제 얼굴을 보려고 영상을 누른 건 아니겠지만, 건강은 좀 챙겨야겠다고 생각했습니다. ㅋㅋ

그런데 영상이 공개되고 나서는 입술보다 더 신경 쓰이는 숫자가 생겼습니다.
아주 꾸준하고, 지루하고, 느리게 늘던 제 뉴스레터 구독자 수가 짧은 시간에 확 튀었습니다.

영상 하나의 힘이 생각보다 셌습니다. 심지어 댓글에 링크 다니까 자꾸 자동삭제 되어서 뉴스레터 링크도 댓글에 안넣었는디…

근데 사실 요즘 저만 해도 요즘 새로운 사람이 쓴 긴 글은 잘 안 읽습니다. 그런데 영상에서는 처음 보는 사람이 30분, 40분 이야기해도 틀어놓고 듣습니다.

그러다 문득 제 뉴스레터가 걱정됐습니다. 다들 이메일을 열어보기만 하고 지우는 건 아닐까..?!

흠.. 여보세요. 거기 사람 계신 거 맞죠?

영상 하나가 제 달력을 더 복잡하게 만들었습니다

유튜브 이후로 감사하게도 새로운 분들의 연락이 더 늘었습니다.
마침 최근 여러 사람을 만나다보니.. 특히 미디어랑 관련된 사람들이 좀 많았는데.

다양한 사람들의 미디어 창업 이야기를 듣다보니 저도 좀 속으로 많이 생각이 들더라고요.

‘오우야.. 돈을 이렇게 잘번다고..?! 그럼 나도..! 인수창업에서 조금 더 넓혀서 ‘한국형 부트스트래핑 창업’을 이야기해보면 어떨까.’

부트스트래핑 창업.. 주제는 넘 많고 소스도 많고..

외부 투자를 받지 않고 작은 매출부터 만드는 법. 자영업과 스타트업 사이에서 회사를 만드는 법. 해외에는 관련 방법론이 넘치는데, 막상 한국에 가져오면 잘 안 맞는 이유. 뭐 이런 것들?

진양이 하는 인수창업은 그 안에 들어가는 아주 좋은 실제 사례가 될 수 있고요.

제가 몸이 여러 개라면 한번쯤은 제대로 파보고 싶은 방향 중 하나..!
문제는 제 몸이 하나라는 겁니다.

1번 몸뚱아리는 첫 번째 SaaS의 매출이 실제로 유지되는지 계속 관찰하고 운영하면서 관리해야합니다. 동시에 두 번째 SaaS 인수도 슬슬 준비해야 합니다.

인수한 SaaS에서 최근에 직원 100명 이상인 회사의 리드도 연달아 몇 개 들어왔습니다. 이 회사들을 외부 파트너와 함께 온보딩해서, 저는 제품과 인바운드 마케팅에 집중하고 외부 파트너를 활용해서 장기 계약으로 연결하는 구조도 만들고 있습니다.

이게 돌아가면 인수한 매출을 지키는 데서 끝나지 않습니다. 인수와 동시에 신규 매출을 만드는 구조가 생깁니다. (물론 가장 좋은 건 인수 전에 이 구조를 만들어두는 거지만.. ㅋㅋㅋ)

여기에 미디어까지 해보고 싶다고 생각하니, 달력에 빈칸이 완~전히 없어졌습니다…
예전에는 누가 만나자고 하면 일단 만났습니다. 정모도 일년에 3번씩이나 하고요!
커피를 마시며 서로 하는 일을 소개하고, 요즘 고민을 나누고, “나중에 같이 뭔가 해보시죠”로 끝나는 만남도 많았습니다.

그런 만남도 나쁘지는 않습니다. 다만 이제는 제게 시간이.. 여유가 많이 없어져버렸습니다.

갑자기 2년짜리 시계가 생겼습니다

여러 일이 겹치면서 제게 새로운 퀘스트가 하나 생겼습니다.

2년 안에 현금 15억 원.

개인 수익이나 대출만으로 만들기는 사실상 어려운 금액입니다. 결국 법인을 잘 키워서 만들어야 합니다. (아니면 현금부자를 만나거나..)

저는 원래 슬로우라이프를 하고 싶어서 현금흐름 중심의 사업을 시작했습니다.

큰 투자를 받고 조직을 급하게 키우기보다, 작은 사업을 사고, 운영하고, 천천히 현금을 쌓는 방식이 저와 잘 맞는다고 생각했습니다.

그런데 슬로우창업을 하던 사람 머리 위에 갑자기 2년짜리 타이머와 15억 원짜리 퀘스트가 생겨버렸습니다. 그래서 제가 시간을 쓰는 방식도 바뀌어야 했습니다.

비즈니스 만남을 하면 무슨 일을 벌여야 하는지, 어떤 사람을 만나야 하는지, 만난 뒤 무엇을 같이 만들 수 있는지가 지금보다는 조금 더 선명해야 합니다.

그래서 요즘 사람을 만날 때 두 가지는 꼭 언급을 하고 헤어지려고 먼저 생각합니다.

1. 나는 이 사람에게 무엇을 줄 수 있는가?
2. 이 사람과 나는 서로의 어떤 부족한 부분을 채울 수 있는가?

제가 원하는 건 일방적으로 뭘 받아내는 만남이 아닙니다.

제가 가진 제품, 인바운드 채널, 인수 경험, 개발 역량을 먼저 열어놓고 상대의 매출, 유통, 자본, 운영 역량과 어디서 맞물리는지 확인하는 만남에 가깝습니다.

제 생각에 요즘은 서로의 강점을 자랑하면서 기싸움 하는 만남보다, 차라리 서로의 약점을 정확히 보여주는 편이 협업에는 더 도움이 되는 것 같습니다.

저는 기본적으로 협업을 잘하는 사람이 아닙니다. 조금은 조심스럽고, 상황을 제가 어느정도 통제하고 있지 못하면 조금 (티 안나게) 스트레스를 받습니다. 그래서 지금까지는 제가 이해할 수 있는 범위 안에서, 제가 직접 움직여 결과를 만드는 쪽을 택했습니다.

그러다보니, 그 방식으로 7건을 동업자와 자체자본으로 인수하고 키워왔습니다.
하지만 2년 안에 15억 원이라는 목표는 혼자 모든 걸 통제하면서 가기에는 너무 큽니다.

결국 제가 잘하는 걸 더 명확히 내놓고, 제가 못하는 걸 숨기지 않는 쪽으로 가야 합니다.

이제 “나중에 뭐 같이 하시죠”로 끝내지 않으려고 합니다

앞으로도 사람은 많이 만날 것 같습니다. 다만 만남의 기준은 조금 달라집니다.
제가 먼저 줄 수 있는 게 명확하지 않으면 만나지 않으려고 합니다.
그리고 상대와 제가 서로 채울 수 있는 빈칸이 보이지 않아도 서두르지 않으려고 합니다.

반대로 두 가지가 보이면 예전보다 훨씬 적극적으로 움직여볼 생각입니다.
그 결과는 매출일 수도 있고, 투자일 수도 있고, 다음 인수일 수도 있습니다. (2년 안에 15억에만 가까워진다면… )

유튜브로 구독하시고 새로 오신 분들에게 이번 글이 조금 과한 자기소개였을 수도 있겠습니다…
그래도 앞으로 제가 왜 갑자기 더 공격적으로 움직이는지, 왜 두 번째 SaaS를 준비하면서 미디어까지 고민하는지 설명하려면 이 숫자를 빼고 말하기가 어려웠습니다.

앞으로 어떻게 진행되는지 계속 공유해보겠습니다!
이번 주는 인수 이야기가 궁금하신 분들은 조쉬님과 나눈 영상을 봐주세요!

그럼 이번 주는 여기까지!

한 달전에 인수한 SaaS를 당분간 키우지 않겠다고 선언(?) 한 뒤..
많은 일들이 있었는데요…!

당시에 결국 광고를 키거나, 매출을 올리는 작업을 하기 전에 계기판을 구축하고, 매출 방어 및 운영을 위한 인프라 구축을 핵심 과제로 삼는게 중요하다고 주장했었죠.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS 를 인수했는데, 가장 핵심 비용인 서버비도 인수하며 함께 획보한 크레딧 안에서 소진되고 있어서 재무적으로는 꽤나 안정된 상태입니다.

이렇게 숫자만 보면.. 나름 괜찮아 보입니다. 근데 제가 진짜 걱정(?), 고민(?) 중 이고 확인 하고 싶은건 이것보다 조금 더 윗개념이었던거 같아요.

그래서 최근 한달동안 뭘 위해서 달려왔나 한번 회고겸 공유해보겠습니다.

1. 일단, (나 혼자) 이 매출을 지키면서, 새로운 매출도 만들 수 있을까?

음, 일단 첫번째는 물리적인 혹은 시간적인 제약과 관련된 가설이였는데…

혹시 독자분들 중에서
SaaS가 뭐 그냥 현금 인출기처럼 그냥 둔다고 돈이 따박따박 들어오는거라고 생각하면 오산입니다!

결국 서비스를 제공하는 동안 새롭게 들어오는 버그나 기존 고객의 기능 변경 요청들은 지속적으로 들어오고, 신규 기능 개발을 하며 동시에 레거시 제품을 관리하는 것은

일반적인 환경에서 갓 인수한 개발자 한명이 감당하기엔 아주 어려운 업무량입니다.

근데 SaaS 롤업을 하러면 이 두가지가 동시에 가능해야 합니다.

Product Lead Growth 전략이 옛날만큼 유효하지 않은 시장에서, 제품 운영과 현금흐름 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있을지?! 그래서 좀 쪼개 봤습니다.

1. 코드베이스를 모르는 (전직) 개발자가 정말 운영할 수 있을까?

저는 이 SaaS를 인수하기 전까지 이 제품의 코드베이스를 전혀 몰랐습니다. 물론 지금도 정확하게 다 아는건 아닙니다.

기존 개발자가 머릿속으로 알고 있던 맥락도 전혀 없었습니다. 그래서 통상적인 상황에서는 새 개발자가 몇 달 동안 기존 코드도 뜯어보며, 테스트 코드들도 작성해보면서 제품과 코드에 대한 맥락을 다시 쌓아야 합니다.

마치 새로운 회사에 입사하고, 그 회사의 제품과 코드와 배포 인프라를 파악하는데 시간이 걸리는 것 처럼.

근데 만약에 SaaS 롤업도 인수 하나 할때마다 이런 사람이 한 명씩 필요하다면… 사실상 롤업은 불가능하죠.

그래서 이번 인수를 통해서 증명하고자 한, 운영 가설은 꽤나 단순했는데..

“처음 보는 코드베이스라도, 한 명의 개발자(-ish)한 사람과 에이전트들이라면 기존 고객의 요청과 신규 개발을 과연 감당할 수 있을까? “

그렇게 해서 지금의 셋업이 완성되었는데, 결론부터 이야기하면 가능할 것 같습니다.

현재 저희 셋업은..

1. 만약에 신규 버그가 에러 로그에 찍히면 아래처럼 Slack의 #product-error 이라는 채널로 로그가 찍힙니다. 1분마다 폴링을 하면서, 신규 티켓인지 아니면 이미 해결했는데 배포가 안된 티켓인지 등을 구별하며 노션 칸반에 “개발 티켓”을 만듭니다.

2. 그렇게 만들어진 버그리포트에는 은근히 많은 항목들이 정의되어 있는데 Definition of Done 부터, QA 방식, 버그 재현 방식, Github PR URL 등. 꽤나 디테일한 개발 요청 티켓이 만들어져있음. 그렇게 차곡차곡 노션 보드에 쌓이기 시작하는데

   

3. 1분마다 또 해당 노션보드를 폴링하는 개발 에이전트가 “개발 대기”에 만들어진 티켓을 읽고 개발 과제를 orchestrating 시작 함. 우리 길포일 (실리콘벨리 레퍼런스..ㅋㅋㅋ) 에이전트는 장기 메모리를 가지고 있는 orchestrator 인데, gpt 5.6 코더 + claude reviewer + grok reviewer 로 아래 직원(?) 들을 데리고 열심히 개발을 함.

   

4. 그렇게 PR이 생성되고, 제가 최종적으로 QA 리포트를 보면서 재현해보고, 문제 없으면 dev로 머지하는 그런 상태입니다. 장기적으로는 UI testing flow 하나 구축해놓고, 이 단계도 PM이 그냥 해주면 베스트가 될 것 같네요 (아직은 오버엔지니어링 같아서.. 그리고 저도 코드베이스 이해도 올리긴 해야해서 안함)

이렇게 어느정도 운영을 위한 워크플로우는 저희 인프라 위에서 돌기 시작하면서, 1인이 낼 수 있는 생산성의 기존 한계를 넘기기 시작했고

버그뿐 아니라 기존 고객의 기능 변경 요청이랑 신규 기능 개발도 같은 구조로 구현이 가능하다는 걸 확인해서, 실제로 이번 빌드에는 버그 외에도 다양한 신규 기능들이 포함되어 배포가 나갔습니다.

그래서 적어도 “코드베이스를 모르는 한 명이 AI와 함게 기존 제품을 운영할 수 있는가?”에는 쌉가능!하다는 답을 내릴 수 있게 되었습니다!

(이게 안 되었다면 롤업 계획의 전제부터 다시 짜야할 뻔…)

2. 그러면 기존 고객의 churn을 유지하거나 낮추면서 신규 MRR을 만들 역량이 나에게 있는가?

이건 좀 더 저에게 국한된 가설이긴한데.

예를들어 신규 MRR이 100만 원 생겼는데, 기존 고객에서 120만 원이 빠진다면, “신규 매출을 만들 수 있는 역량'“은 있어도, 롤업 자체가 유효하지 않는거죠.

그래서 지난 한달동안 계기판(?)을 세팅해서 지표들을 보고 있었는데,
실제로 인바운드 콘텐츠와 설치 흐름을 손본 뒤 CTA 클릭은 전월대비 5배 정도 증가하고

인바운드 설치, 활성화, 결제로 연결된 팀들의 수도 소폭 증가했습니다.

모수는 아직 작지만, 좋은 신호이긴 합니다.

근데 이걸 이제, 단순하게 인바운드 퍼널 최적화로 이 가설이 충분히 해소되었다고 보기엔 좀 애매하고.. 앞으로 어떤 매출 레버들을 당겨야할지 지속적으로 고민을 해야하는 상황이긴합니다.

예를들어 이걸 정말 대면 영업으로 뚫어낼껀지, 아니면 일단은 방어 모드로 계속 갈껀지, 완성된 인프라로 새로운 매출 소스를 만들지, 등.. 고민의 연속이네요. 항상 새로운 인수를 하면 새로운 고민들이 넘쳐버립니다.

그래서 지난 한 달의 결론

지난 한 달 동안 확인한 건 두 가지입니다.

첫째, 한 명과 AI 에이전트가 처음 보는 코드베이스를 운영하는 구조는 만들 수 있었습니다.
둘째, 인바운드에서 신규 결제가 생기는 초기 신호는 나왔지만, 기존 churn까지 포함한 순증은 아직 검증하지 못했습니다.

그리고 새 질문이 하나 생겼습니다.

AI가 운영비를 낮춰주는 만큼, 이 SaaS의 현금흐름은 오래 살아남을 수 있는가. 결국 SaaS 롤업이 성립하려면 세 숫자가 동시에 맞아야 할 것 같은데

[1] 운영에 들어가는 사람의 시간은 줄고, 동시에 [2] 기존 고객 이탈은 늘어나지 않고, 마지막으로 [3] 신규 MRR이 반복해서 발생해야 한다.

이게 충족되지 않으면, 그냥 부실 자산을 여러개 가지고 있는 창업자인거죠… (ㅠㅠ)

첫번째는 꽤 명확하게 확인했는데, 두 번째랑 세 번째는 숫자를 아직 더 봐야 하죠. 그리고 동시에 에이전트 시대에도 이 현금흐름이 얼마나 오래갈지는 더 긴 시간 동안 검증해야 하고요. Gartner의 전망대로 2030년까지 35%면 아직 충분히 시간은 있지 않을까… 싶네요.

롤업 전략의 증명을 위해선, 두 번째 인수도 필요하다!

제가 지금 진행하는 SaaS 롤업 전략이.. 단순히 SaaS 한 번 인수했다고 증명되는건 아닙니다.

구축되는 운영 시스템이 다른 SaaS에서도 반복되는지 보려면 결국 두 번째 인수도 필요합니다 (마치 커머스 롤업이 하나의 창고에서 3개의 커머스 반복 매출이 발생되게 구축한 것 처럼)

그러니 혹시 작지만 반복 매출이 발생하고 있고, 이제는 직접 더 키우기 보다 다음 운영자를 고민하고 있는 SaaS 창업자가 있다면 편하게 연락 주세요!!

당장 매각을 결정하지 않았어도 괜찮습니다, 이야기 많이 해봐요!

그럼 이번 주는 여기까지!!

이번주부터 이 뉴스레터를 매주 안 보낼 수도 있습니다..(!?)
ㅎㅎ.. 사실 정확히 말하면 그만 쓰겠다는 뜻은 아닙니다. 오히려 반대에 가깝습니다.

근데 이걸 그냥 “격주 발행합니다”라고 쓰면 너무 공지 같아서 노잼이니까, 좀 더 풀어보려고 하는뎅

사실 제 머릿속에서는 오늘 컨텐츠는 단순한 발행 주기 변경 공지를 넘어서
제가 앞으로 ‘진양’을 어떤 미디어로 만들고 싶은지에 대한 선언에 더 가깝겠네요.

지금까지는 “진양의 인수창업 생존기”라는 이름 그대로, 작은 사업체를 사고, 운영하고, 팔고, 또 다음 회사를 찾는 과정을 주로 썼습니다.

그 과정에서 지금 2,500명이 넘는 분들이 이 뉴스레터를 받아보고 계시고, 저는 매주 목요일마다 글을 보내려고 했는데.

지금까지 뭔가 컨텐츠의 규칙(?)이 거창하게 있는건 아니였고, 그냥 ‘진양’만 쓸 수 있는 글을 쓰자! 즉, 오로지 내 경험을 기반으로 하는 글을 쓴다면, 나만 쓸 수 있는거 아닐까?! 라는 생각을 주로 하면서 썼습니다.

지금까지 이 결과는 그리 나쁘지는 않았습니다.

그리고 매주 이런 생각을 정리하는 글을 쓰게 되면 생기는 다른 사이드 효과가 있는데. 그거슨 바로, 강제로 생각하게 되는 것. 그리고 강제로 기록하게 되는 것...

매주 강제로 내가 지금 뭘 하고 있는지 정리하게 되는 것 만으로도 글쓰기의 효용을 다 했다고 생각하고 있긴했죠.

근데 요즘은 조금 다른 찝찝함이 생겼습니다.

인수창업, 작은 회사, 현금흐름, 운영, 회수.

이런 이야기들이 좀 재미있으려면, 계속 새로운 숫자를 봐야 하고, 시간도 지나야 하고, 가정이 실제 운영에서 어떻게 깨지거나 증명되는지도 봐야 하고… 가끔은 실패가 충분히 익을 때까지 기다려야 합니다.

그렇다고 숙성되지 않은 김치를 계속 꺼내다보면, 단골들도 다 떠나버리는거죠 ㅠㅠ

사실 인수창업은 소재이고, 진짜 주제는 현금흐름

처음 이 뉴스레터를 쓸 때… 시작은 인수창업 일지에 가까웠습니다.

어떤 사업체를 봤다. 왜 관심을 가졌다. 어떤 숫자는 좀 이상했다. 그래도 샀다. 그래서 안 샀다. 사고 나니 이런 문제가 있었다. 팔고 나니 이런 생각이 들었다.

이런 이야기들이었죠.

근데 7번 정도 인수를 해보고, 실제로 몇 개 사업체를 운영하고, 매각까지 해보면서 조금씩 생각을 하다보니.. 회사를 산다는 건 결국 현금흐름을 사는 일이었습니다.

물론 인수할 때는 브랜드도 보고, 상품도 보고, 팀도 보고, 고객도 보고, 자산도 봅니다… (가령, 음료 도매 사업체 인수할때는 지게차가 거의 덤이라 혹하기도 했었고..!)

근데 마지막에는 결국 하나의 마지막 질문으로 귀결합니다.

이 사업은 앞으로도 돈을 만들어낼 수 있는가?

운영도 마찬가지. 운영은 멋있는 양복입고 막 오더 내리고 그런것도 아니고.
직접 손발로 뛰면서 악착같이 몰두해서 문제들을 해결하는 연속입니다.

돈이 어디서 들어오고, 어디서 막히고, 어디서 새고, 어디를 만지면 조금 더 빨리 회수되고, 어디를 잘못 건드리면 매출은 늘었는데 순이익과 정신 건강이 같이 망가지는지 보는 일이었습니다 ㅋㅋㅋㅋ

무인매장을 할 때는 “무인”이라는 단어 뒤에 숨어있는 함정들을 보고..
SaaS를 인수한 뒤에는 MRR이라는 숫자가 진짜 회수 가능한 매출인지 봤습니다.
커머스를 굴리면서는 제조사 공문 하나, 택배비 하나, 원가 구조 하나가 얼마나 수익성을 흔드는지 봤습니다.

이건 전부 다른 이야기처럼 보이지만, 사실 같은 질문입니다.

작은 비즈니스는 어떤 구조로 현금흐름을 만드는가?
그리고 그 현금흐름은 얼마나 오래 버틸 수 있는가?

인수창업은 제가 가진 가장 중요한 렌즈입니다. 그리고 이 렌즈 덕에 컨텐츠 많이 썼습니다.

근데 제가 진짜 보고 싶은 건 “인수”라는 행위 자체보다, 작은 비즈니스가 돈을 버는 방식입니다.

그래서 앞으로 이 뉴스레터는 단순한 인수창업 일지에서, 작은 비즈니스가 현금흐름을 만드는 구조를 해부하는 미디어로 조금씩 바뀌어갈 예정입니다.

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앞으로 콘텐츠를 두 층으로 나눠보려고 합니다

콘텐츠를 Top Content와 Bottom Content로 나눠보려고 하는데.

Top Content는 더 많은 사람이 처음 들어올 수 있는 넓은 입구 역할을 하는 컨텐츠입니다. 그리고 Bottom Content는 이미 관심 있는 사람이 더 깊게 믿게 되는 바닥 컨텐츠죠.

Top Content: 더 많은 사람이 들어오는 입구

Top Content는 인수창업을 모르는 사람도 들어올 수 있어야 합니다.

“회사 하나 사볼까?”까지 생각해본 사람만 읽는 글이 아니라, “요즘 왜 다들 회사 밖 소득을 고민하지?” “작은 사업은 대체 어디서 돈을 벌지?” “AI랑 자동화가 있으면 1명이 운영할 수 있는 사업의 크기가 달라지나?” “대표가 하루 2시간만 일해도 돌아가는 사업은 뭐가 다를까?”

이런 질문에서 시작하는 콘텐츠입니다. 이럴 경우, 다룰 수 있는 소재는 훨씬 넓어집니다.

• 작은 사업 아이디어

• 이상한 니치 시장

• 회사 밖 소득

• AI, 자동화, 외주, 유통, 자본 레버리지

• 작지만 오래 살아남는 비즈니스의 공통점

• 사람을 많이 뽑지 않고 매출을 키우는 방식

이런 것들이요. 예를들어 이런 ‘어그로성(?)’ 콘텐츠의 역할은 발견입니다.

공유되고, 저장되고, 인스타나 짧은 글로 확장되고, “이 계정 뭐지?”라는 첫 호기심을 만드는 것. 쉽게 말하면 더 많은 사람이 ‘진양’이라는 세계관을 보게 되는 첫 입구입니다.

그래서 앞으로 ‘진양 인스타그램’ 에서는 이런 Top Content를 더 자주 실험해보려고 합니다. 짧게 만들고, 빠르게 반응을 보고, 어떤 질문에 사람들이 멈추는지 보려고 합니다.

뉴스레터에서 모든 걸 처음부터 길게 설명하려고 하면 입구가 너무 좁아집니다.

제가 좋아하는 사람들만 계속 더 깊게 들어오는 건 좋지만, 새로 들어오는 사람이 없으면 미디어는 점점 안쪽 사람들끼리만 알아듣는 언어를 쓰게 됩니다.

그건 좀 위험하다고 생각합니다.

Bottom Content: 오래 읽는 사람이 남는 이유

반대로 Bottom Content는 더 깊게 들어가는 글입니다.
이건 어떻게보면, 아무나 못쓰는 혹은 AI가 쓰기 어려운 컨텐츠에 가깝겠네요.

예를들어, 실제 인수 검토 사례. 운영 중인 회사에서 배운 것. 숫자. 실패. 의사결정 기준. 현금흐름 분석. 왜 샀고, 왜 안 샀고, 왜 막혔는지.

지금까지 쓴 많은 뉴스레터들이 이런 Bottom Content에 좀 가깝긴하죠.
이런 글은 바이럴이 잘 안 됩니다. 제목 봐도 모두가 클릭하고 싶어 하지 않고..

근데 이미 작은 회사를 사거나, 운영하거나, 부업이 아니라 진짜 현금흐름을 만들고 싶은 사람에게는 훨씬 중요합니다.

왜냐하면 Bottom Content를 통해서 신뢰가 생기기 때문입니다.
“아, 이 사람은 인수창업 관련 주제를 말할 자격이 있구나!”
“그냥 해외 사례 요약하는 사람이 아니라, 실제로 돈 걸고 잃어본 사람이구나.”
“숫자를 예쁘게 포장하는 게 아니라, 날것을 다 공개하는 사람이구나.”

숫자를 보고, 가정을 세우고, 실제로 운영하면서 깨지고, 그걸 다음 의사결정에 반영하는 과정. 이게 진양의 Bottom Content의 핵심입니다.

통상적으로, Top Content는 더 많은 사람이 들어오는 입구이고, Bottom Content는 오래 읽는 사람이 남는 이유입니다.

근데 진양은 사실상 Top Content가 없습니다.

그래서 2주에 한 번으로 바꿉니다

이제 다시 발행 주기 이야기로 돌아오면요.

제가 주 1회에서 2주 1회로 바꾸려는 이유는 이야기의 빈도를 줄이고 싶어서가 아닙니다. 단위를 바꾸고 싶어서입니다.

매주 짧은 업데이트를 보내는 대신, 2주에 한 번 더 깊게 구조화된 글을 보내고 싶습니다. 리서치를 조금 더 하고, 사례를 더 모으고, 숫자를 더 확인하고, 글의 구성을 조금 더 오래 붙잡고 싶습니다.

그리고 그 외 시간에는 인스타에서 Top Content를 더 자주 실험할 겁니다.
뉴스레터는 더 깊게, 더 진국으로. 인스타는 더 넓게, 더 대중적으로.

작은 비즈니스의 본질이 기발한 아이디어 보다, 반복되는 현금흐름을 만드는 시스템에 있습니다. 가령, 겉으로는 평범해 보이는 사업도, 누가 어떤 문제에 반복해서 돈을 내는지, 어디서 막히고 무엇으로 개선되는지를 보면 완전히 다르게 보입니다.

앞으로 진양은 이런 구조를 더 많이 해부하는 미디어가 되려고 합니다.

또한, 작은 비즈니스는 어떻게 반복되는 현금흐름을 만드는가.
AI, 자동화, 외주, 유통, 자본은 그 현금흐름의 병목을 어떻게 바꾸는가.

앞으로 진양은 이 질문들을 Top과 Bottom 양쪽에서 다뤄보려고 합니다.

안녕하세요 진양입니다.

6월 23일, 롯데칠성에서 공문이 하나 왔습니다.

6월 26일부터 온라인 벤더 대상으로 일부 상품 가격 인상.
이유는 원자재 가격 및 환율 지속 상승.

인상 폭은 상품별로 대략 4~9%.

아니……….. 23일에 알려주고 26일부터 올린다고요?

가격 인상 자체가 인수하고 처음 있는 일은 아니긴한데.. 물론 제조사도 힘들겠죠. 원자재 오르고, 환율 오르고, 물류비 오르고, 인건비 오르고…

근데 짜증나는 건 별개입니다… 음료수는 원래 마진이 얇습니다. 박스는 크고, 무겁고, 단가는 낮고, 경쟁은 빡셉니다. 여기서 공급가가 4~9% 움직이면 그냥 “아 가격 좀 올랐네”가 아닙니다.

판매가를 올리면 전환율이 흔들리고, 판매가를 못 올리면 마진이 깎이고..

공급가 인상은 늘 위에서 아래로…

비슷한 일이 얼마 전에도 있었습니다.

주방용품 거래처에서도 상품 가격을 일괄적으로 올려달라는 요청이 들어왔습니다. 그때도 기분이 좋지는 않았습니다. 다만 그쪽은 마진에 어느 정도 여유가 있었고, 배송 구조를 조금 손보면 흡수할 수 있는 구간이 있었습니다.

짜증은 났지만, 그래도 대처는 가능했습니다.

근데 음료는 좀 다릅니다.

음료는 마진이 진짜 얇습니다. 원가도 예민하고, 배송도 예민하고, 가격 비교도 심합니다. 제가 이 카테고리를 직접 해보기 전에는 그냥 “음료 도매? 회전 빠르고 괜찮겠네” 정도로 봤는데, 막상 굴려보면 생각보다 훨씬 빡빡합니다.

제조사가 올리면 맞고, 플랫폼 수수료 바뀌면 맞고, 택배비 오르면 맞고, 환율 튀면 맞고, 광고비 올라가면 또 맞습니다.

근데 많이 맞는다고 안 아픈 건 아닙니다…. 그러다 보니 자연스럽게 질문이 바뀝니다.

이걸 산 다음에, 내가 뭘 바꿀 수 있지?

요즘 인수 매물을 볼 때 이 질문이 점점 더 중요해지고 있습니다.

매출 얼마인지. 영업이익 얼마인지. 대표 의존도 높은지. 고객이 집중되어 있는지. 가격이 싼지. 당연히 봐야 합니다.

근데 이제는 그 다음을 더 오래 봅니다.

이걸 산 다음에, 우리만 바꿀 수 있는게 뭐가 있지? 우리만의 무기를 활용할 수 있는 매물 여부?

이 질문에 답이 없으면, 그 사업은 계속 남이 정한 가격표를 받아드는 게임이 됩니다.

이번 사건처럼 제조사 공문이 오면 맞고, 플랫폼 정책이 바뀌면 맞고, 택배 단가가 오르면 맞고, 환율이 튀면 맞고, 광고비가 오르면 맞습니다.

반대로 인수 후에 원가 구조나 공급 구조를 조금이라도 안쪽으로 가져올 수 있으면, 그때부터는 사업의 질이 달라집니다. 같은 매출이어도 더 단단해지고, 같은 마진이어도 방어력이 생기고, 같은 상품이어도 다음 액션이 생깁니다.

이 질문이 이번에 더 선명해진 이유가 있습니다.

롯데칠성 공문과 거의 같은 시기에, 정반대 경험도 같이 했거든요.

최근에 중국 공장을 직접 뚫어봤습니다

저희가 첫 인수를 통해 물류랑 창고 인프라를 조금씩 갖추게 됐습니다. 처음에는 이게 그냥 비용처럼 보였습니다. 창고도 돈이고, 사람도 돈이고, 물류도 돈입니다.

근데 이걸 그냥 놀리면 진짜 비용이고, 뭔가를 계속 얹으면 레버리지 가능한 자산이 됩니다.

그래서 직접 수입을 조금씩 해보고 있었습니다. 자세히는 아직 못썼는데요.. 거창하게 “글로벌 소싱 전략” 이런 느낌은 아니고요. 그냥 이미 창고가 있으니까, 수요 검증된 상품 몇 개는 직접 가져와보자는 정도였습니다ㅋㅋㅋㅋ

그래도 그중에 꾸준히 팔리던 상품이 하나 있었습니다.

매출이 엄청 큰 상품은 아니었습니다. 다만 수요는 어느 정도 확인됐고, 계속 팔리고 있었습니다.

근데 마진율이 그렇게 좋지는 않아서.. 그래서 중국 공장을 새로 뚫어봤습니다.

3,000개를 가져왔을 때, 총 무게는 223kg, 6박스. 해운 물류를 태웠을 때, 구매대행 수수료와 국내배송비까지 넣었을 때, 관세 0%와 원산지증명원까지 반영했을 때,

결과는 1세트 당 1,321원. 기존 국내 유통 경로 대비로는 원가를 75% 가까이 줄일 수 있는 그림이 나왔습니다.

경쟁사들이 받아오는 국내 도매상은 세트당 한 3,000원에 공급 하고 있었어서.. 보수적으로 봐도 원가 구조가 기존의 1/3로 공급이 가능해진..?!

오… 롯데음료 물건 팔때는 남이 던진 공을 받아내는 게임이고, 이건 뭔가 우리가 게임판을 조금 만져보는 느낌..이랄까.

숫자로 보니까 설렘이… 커져버렷!

실제로 상상한 성과가 숫자로 나오기 시작하면… 사람 마음이 싱숭생숭해집니다.

갑자기 큰 그림을 그리기 시작합니다.

“중국에 법인을 세우면 더 잘할 수 있지 않을까?”

“한국 법인이 100% 소유한 외국인투자 유한책임회사를 만들면 소싱, 검품, 매입, 수출까지 연결할 수 있지 않을까? 원가율 70% 개선?!”

네. 이럴 때 제일 조심해야 합니다. 사람이 설렐 때 돈을 제일 이상하게 씁니다. 저도 그렇습니다. ㅋㅋㅋㅋ

근데 좋은 CAPEX와 나쁜 CAPEX는 종이 한 장 차이입니다. 예를들어,

좋은 CAPEX는 내 사업의 게임판을 바꿉니다.
하지만 나쁜 CAPEX는 그냥 복잡도만 늘립니다.

우리에겐 이미 인수한 커머스 사업체가 있고, 이미 창고와 물류 인프라가 있고, 이미 팔리는 상품이 있고, 그 상품의 원가 구조를 실제 숫자로 바꿔봤습니다.

이건 그냥 "중국 법인 있으면 멋있겠다"가 아니라, 인수한 사업체의 원가 구조를 바꾸는 운영 레버에 가깝습니다. 커머스 인수에서 이런 레버가 있으면 매물을 보는 게임판도 바뀝니다.

남들이 현재 손익계산서만 볼 때, 저는 “이 상품군을 중국 쪽에서 다시 소싱하면 원가가 얼마나 바뀔까?”를 볼 수 있습니다. 남들이 현재 영업이익만 볼 때, 저는 “이 사업을 산 뒤에 원가 구조를 내가 다시 짤 수 있을까?”를 볼 수 있습니다.

이건 인수창업에서 꽤 강한 무기입니다.

매물을 산 다음에 원가 구조를 바꾸고, 상품 소싱을 직접 붙이고, 검품과 물류를 안쪽으로 가져오고, 필요하면 직접 수출까지 연결할 수 있는 무기.

그게 되면 중국 법인은 단순한 비용 센터가 아니라, 인수한 사업체들의 가치를 계속 올리는 레버가 됩니다.

이것은 가격 결정권을 쟁취하기 위한 투쟁..!

가격 결정권이라는 말을 이제야 몸으로 이해하는 중

사실 “가격 결정권”이라는 말은 예전부터 알고 있었습니다.

버핏 책에도 나오고, 투자자들이 좋아하는 말이고, 좋은 사업의 조건 이야기할 때 맨날 나옵니다. (제가 번역한 하버드 비즈니스 스쿨 『인수창업 가이드북』에도 나오고요..!)

근데 책에서 읽는 가격 결정권이랑, 공급가 인상 공문을 받고 내 스마트스토어 가격을 만지며 느끼는 가격 결정권은 완전 다릅니다.

거래처가 언제 뭘 올릴지 몰라서 불안한 사업과, 내가 줄일 수 있는 변수를 하나씩 줄여가는 사업은 느낌이 다릅니다. 저는 당연히 후자가 훨씬 좋습니다.

진짜 설렙니다. 해외 진출이라니..!

근데 이제는 설렘만으로 돈 쓰면 안 된다는 것도 압니다. 그래도 설렘이 숫자로 바뀌고, 숫자가 구조로 바뀌고, 그 구조가 다음 인수를 더 쉽게 만들 때.

그때부터 진짜 좋은 투자라고 부를 수 있을 것 같습니다.

새롭게 인수한 SaaS가 정식으로 저희 것이 된 지 약 3주가 지났습니다.

계약서 상으로 완전히 넘어오고, 실제 오퍼레이션이 저희 손으로 돌아가기 시작한 건 2주 정도 됐고요…!

혹시 SaaS를 인수했다고 하면 보통 어떤 업무를 시작한다고 생각을 하고 계실까요? 예를들어..

광고를 키고.. 랜딩페이지를 고쳐서 팍팍 결제가 일어나게 한다거나
아니면 가격제를 바꾼다나
아니면 개발 역량을 활용해서 신규 기능을 팍팍 출시?
아니면 AI를 붙여서 자동화를 파파팍?

저도 예전에 처음 사업체를 인수할때는 당연히 그런 걸 먼저 하게 될 줄 알았습니다.

근데 막상 몇 번 이것저것 인수하고 나니, 제일 먼저 해야하는 일은 전혀 달랐습니다.

그래서 당분간 이 SaaS를 성장시키지 않기로 했습니다.

..?

좀 이상하죠.

SaaS를 샀는데 왜 안 키우냐. 인수했으면 빨리 매출 올려야 하는 거 아니냐. MRR 올리고, 전환율 올리고, 그로스 실험 돌리는 게 맞는 거 아니냐.

저도 그 유혹이 있습니다. 숫자를 보고, 코드를 보면 보면 바로 손이 근질근질해져요.

“인스타 광고 아주 쬐~~끔만 붙이면 되지 않을까?”
“온보딩 한두 군데만 고치면 전환율 올라가지 않을까?”
“이 기능 하나 만들면 핵심 고객들이 더 오래 남지 않을까?”

근데 지금은 일부러 그 생각을 꾹꾹 누르고 있습니다.

이번 글은 인수하고 이 욕망들을 꾹꾹 누르는 이야기입니다.

SaaS 인수 후 첫 3주 동안 제가 왜 성장을 미뤘는지. 대신 어떤 것들을 만들었는지. 그리고 인수한 SaaS에서 “좋은 데이터 포인트를 쌓는 것”이 왜 성장 아이디어보다 먼저인지에 대한 이야기입니다.

인수 후 가장 첫 번째 일은 제품이 아니라 시간 정리였습니다

SaaS를 인수하고 가장 먼저 한 일은 제품을 뜯어고치는 것도, 신규 기능을 기획하는 것도, 광고를 켜는 것도 아니었습니다.

우리 팀의 시간을 비우는 일이었습니다.

인수했던 무인매장은 정리했고, 인수한 커머스 롤업에 들어가던 시간도 더 줄였습니다. 단기 근로자로 시작하셨던 물류 팀원분은 정직원으로 전환했고, 역할과 책임도 더 나눠 드렸습니다.

그 외에도 강의, 책 번역, 현금흐름형 투자건까지.. 월 단위로 현금흐름을 만드는 모든 프로젝트들을 전부 다시 점검했습니다.

현금 회수의 건정성이 어떤지. 현재 현금 흐름을 유지하기 위해서 시간이 얼마나 들어가는지.
어떤 프로젝트는 이미 회수가 끝났는지, 어떤 프로젝트는 아직도 시간을 잡아먹고 있는지.

점검 하다보니, 열어보니 현금흐름형 프로젝트가 총 8개나 있었습니다. 엑셀을 펼쳐놓고 하나씩 적어보니 꽤 많더라고요.

다행히 회수력이 느려진 프로젝트들은 대부분 이미 원금 회수가 끝난 상태였습니다. 손실을 크게 보거나, 회수를 위해서 강제적으로 시간을 써야하는 구조는 아니었어요.

그래서 첫 번째 결론이 났습니다.

이제 SaaS PMI에 시간을 써도 된다.

이게 첫 번째 마일스톤이었습니다. (사실 인수 전에 정리해야하는 내용이긴 했지만.. ㅠㅠ)

인수창업에서 시간을 잘 관리하는 것이 생각보다 중요합니다. 매출도, 수익도 좋아서 좋은 매물이라고 생각해도, 운영에 사용 가능한 시간이 없으면 좋은 인수가 아닙니다. 특히 우리처럼 여러 현금흐름형 자산을 동시에 들고 가는 팀은 더 그렇습니다. (롤업형 인수는 특히..!)

성장 ㄴㄴ 회수 ㅇㅇ

이전 글에서도 썼지만, 우리가 SaaS를 인수하는 목표 중 하나는 2~3개의 SaaS를 롤업해서 건강한 현금흐름을 만드는 것입니다.

동시에 여러 SaaS가 공통으로 쓰는 비용을 묶고, AI를 활용해서 운영 비용을 낮추는 것도 목표고요.

그래서 조금 이상하게 들릴 수 있지만, 저는 이번 SaaS 인수의 핵심이 “인수한 자산을 성장시키는 것”이 아니라 “성장시키지 않아도 회수되는 상태로 만드는 것” 에 있다고 봅니다.

성장은 아주 좋은 말입니다. 근데 성장은 공짜가 아닙니다.

신규 고객이 늘면 CS가 늘어납니다. CS가 늘면 운영 비용이 늘어납니다.
신규 고객은 새로운 기능을 요구합니다.
새로운 기능은 개발 비용이 되고, 개발 비용은 다시 유지보수 비용이 됩니다.

인수를 하고 “일단 성장!”을 외치면, 반대 방향으로 노를 젓게 됩니다.

기능을 만들었는데 기존 고객은 안 쓰고, 신규 고객은 들어왔는데 손이 오히려 더 많이 간다. 저는 이게 SaaS 인수에서 제일 무서운 구간이라고 생각합니다.

인수 가격을 아무리 보수적으로 잡았어도, 회수 구조를 망가뜨리면 좋은 인수도 나쁜 인수가 됩니다. 반대로 회수 구조만 잘 지키면, 평범해 보이는 자산도 좋은 자산이 될 수 있고요.

제가 생각하는 좋은 인수는 똑똑한 사람이 영혼을 갈아 넣어야 겨우 회수되는 구조가 아닙니다. 오히려 제가 생각하는 좋은 인수는 바보가 운영해도 회수되는 구조에 가깝습니다.

물론 진짜로 바보처럼 운영하면 안 됩니다 ㅋㅋㅋㅋ

그래서 제일 먼저 좋은 데이터 포인트를 쌓고 정리하기 시작

기존 매출이 어디서, 왜, 어떻게 발생하고 있는지 알고 싶었습니다.

그냥 감으로 아는 수준이면 부족합니다. “대충 이 채널에서 들어오는 것 같다”, “아마 이 기능 때문에 결제하는 것 같다”, “예전부터 이 정도 매출은 나왔다” 정도로는 의사결정을 할 수 없습니다.

인수한 사람 입장에서는 기존 히스토리를 모릅니다.

창업자가 몸으로 알고 있던 맥락이 우리에게는 없습니다. 고객들이 왜 들어왔는지, 어떤 고객이 오래 남았는지, 어떤 고객이 결제까지 갔는지, 어떤 시점에 이탈했는지 모릅니다.

그래서 첫 마일스톤은 기능 개발이 아니라 데이터 기반 의사결정 구조를 만드는 것이었습니다.

이번에 우리가 먼저 만든 것도 그 구조였습니다.

거창한 데이터 플랫폼이 아닙니다. 처음부터 완벽한 BI를 만들 생각도 없었습니다. 오히려 v1은 단순해야 합니다. (다행이 기존 팀이 metabase를 쓰고있어서, 해당 패널을 활용하는 방식으로 구현..!)

우리가 먼저 보고 싶었던 것은 딱 세 가지였습니다.

1. 돈은 누구한테서 어떻게 나오고 있는가. (재무 스냅샷)

2. 제품 안에서 실제 사용이 어떤식으로 일어나고 있는가. (제품 사용성 스냅샷)

3. 앞으로 새 고객이 들어올 길이 충분히 구성되어 있는가. (퍼널 스냅샷)

Metabase에 들어가서 기존 DB에서 볼 수 있는 숫자를 꺼냈습니다. Google Sheet에는 GA와 블로그 쪽 데이터를 붙였습니다. 그렇게 유입부터 설치, 사용, 결제까지 한 줄로 이어보는 작업을 했습니다.

재무 스냅샷에서는 MRR, 유료 고객, 결제 상태, 고객별 매출 기여도 같은 것을 봤습니다. 단순히 “월 매출이 얼마다”를 보려는 게 아니었습니다. 이 매출이 얼마나 분산되어 있는지, 특정 고객에게 너무 많이 의존하고 있지는 않은지, 다음 결제에서 깨질 위험은 없는지를 보고 싶었습니다.

사실 인수한 SaaS에서 월 매출 숫자 하나는 별로 많은 걸 말해주지 않습니다.

월 1000만 원을 벌어도 상위 고객 하나가 40%를 차지하면 무서운 숫자입니다. 반대로 월 300만 원이어도 고객이 잘게 분산되어 있고, 사용성이 단단하면 훨씬 마음이 편합니다.

숫자의 크기보다 중요한 건 매출의 질입니다. 이건 제가 인수 이야기를 할 때 계속 반복해서 말하는 부분이기도 합니다.

매출은 크기보다 지속성이 먼저입니다.

사용성은 매출의 증거입니다

그다음은 사용성 스냅샷이었습니다.

여기서 제가 보고 싶었던 건 “설치가 되어 있는가”가 아니었습니다.

설치는 생각보다 약한 지표입니다. 설치는 해놓고 안 쓰는 경우도 많고, 과거에 설치했다가 방치된 경우도 있습니다.

진짜 보고 싶었던 건 고객 조직 안에서 실제 결과물이 만들어지고 있는가.

그래서 단순 이벤트 수를 그대로 믿지 않기로 했습니다. 오히려 우리가 따로 보고 싶었던 건 “돈을 낼 이유가 되는 사용” 이었습니다.

예를들어 사용성이 약해지는 유료팀은 케어 대상입니다. 반대로 무료 사용자들인데 사용성이 강한 팀은 전환 후보입니다.

혹은 설치했는데 첫 사용까지 못 간 팀이 많으면 온보딩 쪽에 문제가 있다는 신호입니다.

반대로 사용 이벤트는 많은데 코어 이벤트들의 비율이 낮다면, 그 팀은 제품 경험의 문제를 경험하고 있을 수 있습니다.

그냥 막연한 “성장”이라는 단어에도 수 많은 디테일이 숨어있는거죠!

유입부터 전환까지 한 줄로 이어봤습니다

마지막은 퍼널 스냅샷이었습니다.

이건 제품 내부 데이터만으로는 부족했습니다. 매출과 사용성은 제품 안에서 볼 수 있지만, 유입은 밖에서 시작되기 때문입니다.

그래서 GA와 블로그 쪽 자료를 같이 보고, 이걸 활성 데이터랑 같이 섞었습니다.

검색에서 얼마나 노출되는지. 검색 클릭은 얼마나 나오는지. 설치 페이지에는 몇 명이 들어오는지. 설치 CTA는 얼마나 클릭되는지. 실제 설치까지 얼마나 이어지는지. 설치 후 14일 안에 활성화되는 팀은 얼마나 되는지. 그중 현재 유료로 살아남은 팀은 얼마나 되는지….

이렇게 재무, 사용성, 유입 등을 다 쪼개서 보니 명확하게 개선해야하는 부분들이 구체적으로 보이더라고요…!

인수자는 창업자보다 조금 덜 낭만적이어야 합니다

창업자는 자기 제품을 낭만적으로 볼 수밖에 없습니다.

처음 만든 이유가 있고, 고객과 나눈 대화가 있고, 밤새 고친 버그가 있고, 언젠가 만들고 싶었던 기능 목록이 있습니다.

그 낭만은 중요합니다. 그게 제품을 여기까지 끌고 온 힘이니까요.

하지만 인수자는 조금 다르게 봐야 합니다.

이 제품이 왜 팔렸는가. 누가 돈을 내고 있는가. 그 돈은 다음 달에도 나올 가능성이 높은가.

그래서 회수까지 얼마나 걸리는가.

조금은… 차갑게 봐야 합니다. 이 차가움이 제품에 대한 애정이 없다는 뜻은 아닙니다. 오히려 반대입니다. 오래 들고 가려면, 제품을 감정이 아니라 현금흐름과 운영 구조 위에 올려야 합니다.

우리는 이 SaaS를 단기적으로 팔기 위해 인수한 게 아닙니다. 건강한 현금흐름을 만드는 자산으로 만들고 싶습니다.

그러려면 “좋은 제품”이라는 말보다 “회수 가능한 제품”이라는 말이 먼저 와야 합니다.

그래서 당분간은 더 안 키울 생각입니다

이상하게 들리겠지만, 그래서 당분간 이 SaaS를 크게 성장시키고 싶지 않습니다.

먼저 알고 싶습니다. 누가 왜 쓰는지. 누가 왜 돈을 내는지. 이걸 알아야 합니다.

성장은 그다음입니다.

인수한 사업을 바로 키우고 싶은 마음은 당연히 듭니다. 저도 사람이라서, 숫자를 보면 “이거 광고 조금만 붙이면 되지 않을까?” 같은 생각이 듭니다. “이 기능 하나 만들면 전환율 올라가지 않을까?” 같은 생각도 들고요.

근데 지금 필요한 건 액셀을 밟는 게 아니라 계기판을 고치는 일입니다. 기름이 얼마나 남았는지 모르는데 속도를 올리면 안 되기 때문입니다.

제 생각에는, 좋은 인수는 “이거, 내가 별짓 안 해도 돈이 계속 들어오는 구조인가?” 에서 시작되는 것 같습니다. 이번 SaaS 인수의 첫 3주는 그 질문에 답하기 위한 시간이었습니다.

그럼 이번 주는 여기까지!

다음편

오늘 새로운 LLM 모델 Fable이 나왔습니다… 저를 포함한 수많은 주변 창업가들이 다시 AI FOMO에 휩쓸린 느낌이에요.

요즘 새 LLM 모델이 나올 때마다 비슷한 분위기가 반복됩니다.

처음엔 신기하다가, 다른 사람들 구현 사례들 찾아보면서 “와 진짜 여기까지 가능하다고?” 싶어지고. 이것저것 응용해서 지금 제 업무 환경에 적용해볼 수 있겠다는 생각도 들고요.

그러다가 동시에 묘하게 무서워집니다.

저 또한.. 단순히 ‘코딩이 대체될까 봐’를 넘어서, 이제는 ‘창업자로서의 나를 대체할까 봐’가 무서워지는 구간에 가까워지고 있어요.

옛날에는 창업이라고 하면

시장 조사하고, 고객 욕구 이해하고, 경쟁사 분석하고, 가격과 카피를 정하고, 시장 진입 전략을 짜고, 재무 모델을 만들고, 우선순위를 정한 다음 묵직하게 실행하는 것.

이게 창업가로서 나의 장점이라고 생각하던 시절도 있었는데요. 결국 당시에 제가 잘하는 건 파편화된 데이터들을 취합해서 적당히 정답과 비슷한 방향으로 누구보다 빠르게 행동으로 옮기는 능력이었는데.

요즘 AI를 쓰다 보니.. 이게 정말 장점으로 삼아도 되는건지..? 이 믿음이 조금씩 흔들립니다.

왜냐하면, 수많은 데이터를 취합해서 적당히 옳은 방향으로 갈 수 있는 저와 달리, AI는 아예 정답을 찾아버리거든요.

심지어 이 정답 찾기도 조금씩 더 싸지고 있고요. (물론 Fable은 아직 너무 비싸지만…)

근데, 사업이 정말 정답 찾기 게임이었나?

위 내용 처럼, 우리가 지금까지 사업을 ‘잘 한다’고 부르는 많은 것들이 사실 정답을 찾는 능력에 가까웠어요.

주어진 고객 데이터 같은 외부 환경을 해석하고, 직감을 섞어서 회사의 방향을 조타하는 것. 근데 요즘은 이런 것들을 AI가 더 잘해줍니다.

가령 어떤 SaaS를 인수할지 고민한다고 가정해볼게요. AI한테 데이터 다 넣고 물어보면 됩니다. 이 회사의 매출 유지율이 어떻게 되는지. 고객 집중도가 어떻게 되는지. 가격이 적정한지, 경쟁사는 누구인지, 어떤 리스크가 있는지.

싹 다 리서치해서 알려줍니다.

커머스도 마찬가지입니다. 매출 데이터, 광고 데이터, 원가 데이터, 리뷰 넣으면 싹 다 나옵니다. 예전이라면 밤새 야근하면서 엑셀 돌리고 머리 싸매야 나왔을 것들이 딸깍 하나로 나오는 세상.

그러면서 자연스럽게 연결되는 질문이 생깁니다.

“어, 그럼 나는 뭐하지? 뭐해먹고 살아야하지?”

AI가 나보다 더 많이 읽고, 더 빨리 비교하고, 나보다 더 냉철하게 분석하고, 심지어 반대 의견까지 싹 다 정리해서 정답을 알려준다면, 제 창업가로서의 역할은 뭐가 되어야 할까요?

아니, 애초에 정답을 찾는 능력이 정말 사업가 역량의 알파이자 오메가였던 걸까요?

창업의 정답과 베팅은 다르다

LLM 모델들의 발전 속도, 창업 생태계의 변화를 고려해서 요즘 제가 내린 창업에 대한 임시 결론은 이겁니다.

AI는 주어진 정보를 기반으로 정답을 점점 더 잘 찾아줄 겁니다. 하지만 그 ‘정답’에 돈과 시간을 거는 주체는 여전히 사업가인 저입니다.

정답은 앞으로 계속 싸질껍니다.

하지만, 정답 찾기가 싸질수록 오히려 비싸지는 건 ‘그 정답에 베팅하는 사람’입니다.

정답 찾기가 싸질수록 정답 후보는 많아지거든요. 그럴듯한 정답 후보들이 무한개가 됩니다.

AI의 선택지는 모두 말이 됩니다. A도 말이 되고, B도 가능성 있고, C도 리스크는 높지만 충분히 가능성은 있습니다….

옛날에는 몰라서 행동을 못하던 세상에서, 이제는 너무 많이 알아서 행동을 못하는 세상이 가까워지고 있습니다.

그래서 결국 중요해지는 건 “베팅을 잘하는 창업가가 되는 것”입니다.

좋은 베팅은 경험에서 나온다

좋은 베팅은 단순한 용기에서 나오지 않습니다. 무식하게 지르는 걸 베팅이라고 부르면 안 되죠. 그건 도박이에요ㅋㅋㅋㅋㅋ

좋은 베팅은 경험에서 나옵니다. 근데 여기서 경험은 “프레임워크를 많이 안다”거나 “책을 많이 읽었다”는 뜻이 아닙니다.

실제로 돈을 걸어본 경험. 실제로 운영해본 경험. 실제로 틀려본 경험. 실제로 빠져나와본 경험. 이런 것들입니다.

예를들어, AI도 좋은 인수 체크리스트를 줄 수 있습니다. 오히려 저보다 더 빠르게요. 하지만 그 질문의 무게를 아는 건 다릅니다.

무인매장을 예로 들어볼게요. 숫자상으로는 간단해 보였습니다. 말은 무인인데, 막상 운영해보면 청소, 진열, 결제 오류, CCTV, 재고 보충, 위생 관리까지 결국 하루에도 몇 번씩 사람이 들어가야 했습니다.

저는 그걸 1년을 해보고 나서야 제대로 알았습니다.

인수하는 사업의 매출의 품질은 생각보다 더 중요하구나.

이 문장을 알기까지 1년이 걸렸습니다. 그리고 그 1년이 다음 베팅의 기준을 바꿨습니다. 그리고 이런 경험들이 쌓이면 생기는 게 있습니다. 저는 그걸 “확률 감각”이라고 부릅니다. 좀 추상적인 개념이긴한데..

예를들어 어떤 선택지를 봤을 때, “이건 70% 정도 되겠다” “이건 상방은 큰데 하방이 너무 깊다” “이건 실패해도 배울 게 많다” “이건 좋아 보여도 내가 잘할 수 있는 게임이 아니다” 이런 판단을 하는 감각입니다.

AI는 확률을 계산해줄 수 있습니다. 근데 작은 사업에서 중요한 확률은 데이터만으로 나오지 않아요. 데이터가 너무 부족합니다. 표본이 작아서 백퍼센트 의지하기 힘들어요. 예를들어, 계약서에는 없는 구두 약속이 실제 운영에는 더 중요할 때도 있고요. 아니면 갑자기 인수한 매장에서 쥐가 튀어나올수도 있는거죠!!!!ㅋㅋㅋㅋ

암튼, AI가 도와줄 수 있는 건 정량 데이터와 논리 정리입니다. 이건 점점 더 좋아질 겁니다.

근데 그걸 보고 “그래서 나는 얼마를 걸 것인가”를 결정하려면, 결국 내 안에 누적된 경험이 필요합니다.

그래서 제가 정리해보니, 좋은 베팅은 결국 이 공식에 가깝습니다.

f(정답 후보들의 품질, 경험으로 보정한 확률, 내가 감당할 수 있는 손실)

이 세 개가 합쳐져야 좋은 베팅이 되는 느낌.. 정답 후보만 있으면 리포트고, 경험만 있고 숫자가 없으면 감이고, 손실 감당 범위 없이 지르면 도박입니다.

문제는.. 개인이 경험을 쌓기 어려운 시대

특히 우리 같은 개인은 더 그렇습니다.

대기업이나 PE는 여러 딜을 봅니다. 많은 사업체를 보고, 많은 숫자를 보고, 많은 실패와 성공을 조직 안에 쌓습니다. 누군가는 인수하고, 누군가는 운영하고, 누군가는 매각하고, 누군가는 망한 딜을 복기합니다. 그 과정에서 조직 전체에 감각이 쌓이죠.

근데 저희 같은 개인은 그게 어렵습니다.

인수 한 번 하는 것도 쉽지 않고요. 운영 한 번 해보는 것도 쉽지 않습니다. 매각까지 가보는 건 더 어렵고요.

저도 지금까지 인수를 7번 정도 했지만, 여전히 매번 새롭습니다. 사업체마다 다르고, 매도자마다 다르고, 고객마다 다르고, 제가 생각한 하자와 실제 하자가 또 달라요.

근데 솔직히 말하면, 이런 작은 사업체들은 7번으로도 부족합니다. 한 70번쯤 하면 훨씬 더 선명하게 보일 것 같은데, 개인이 그렇게 하기는 쉽지 않죠.ㅋㅋㅋㅋ

정리해보면, 앞으로의 창업자의 역량은 “정답을 얼마나 잘 찾느냐”보다 “경험을 얼마나 빠르게, 작게, 많이 쌓느냐”에 가까워질 것 같아요.

큰 베팅 한 번으로 인생을 바꾸는 사람도 있겠지만, 대부분에게는 작은 베팅을 여러 번 하면서 감각을 쌓는 게 더 현실적입니다.

작게 사고, 작게 운영해보고, 작게 틀려보고, 작게 빠져나와보고, 그 결과를 기록하고, 다음 베팅에 반영하는 것.

AI 시대에는 이 반복이 더 중요해질 것 같습니다. 생각의 속도는 AI가 올려주지만, 경험의 속도는 여전히 몸이 따라가야 하니까요.

마무리

새 모델이 나올 때마다 저는 여전히 무섭습니다. 사업가의 뇌라고 믿었던 것들이 점점 자동화되는 느낌이 드니까요.

근데 한편으로는 인간에게 남는 건 정답을 찾는 능력이 아니라 정답에 책임지는 능력일지도 모르겠다는 생각도 듭니다.

그리고 그 책임지는 능력은 배짱에서 나오지 않습니다.

경험에서 나옵니다. 돈을 걸어보고, 시간을 걸어보고, 틀려보고, 복기하고, 다시 조금 더 나은 확률로 거는 것.

결국 사업을 잘한다는 건 정답을 맞히는 사람이 되는 게 아니라, 좋은 베팅을 반복하는 사람이 되는 것에 가까워지고 있는 것 같습니다.

정답은 점점 싸지고 있습니다. 아마 앞으로 더 싸질 겁니다.

그럼 비싸지는 건 무엇일까요.

저는 요즘 그게 경험이라고 생각합니다. 정확히는, 돈과 시간을 걸어본 경험이요.

혹시 작년 4월쯤에 제가 무인스낵점 인수 시리즈를 본격적으로 시작했던 거 기억하시는 분 계실까요.

그러고는… 음료도매를 인수한 뒤로 배보다 배꼽이 커져버리는 바람에, 이 시리즈의 후속을 글로 풀지를 못했어요. 매장을 어떻게 굴렸는지, 왜 더 안 늘렸는지, 결국 어떻게 됐는지를요.

그래서 오늘은 그 마무리 하지 못한 이 스낵 시리즈를 닫으러 왔습니다..! 두둥..!

최근에 매장을 정식으로 완전히 정리했습니다. 1년 만의 폐업입니다...!! ㅋ…쿠쿠ㅠㅠㅠㅋ

하지만..! 아쉬운건 접어두고..! 오늘 작성하는 이 글은 무인매장 롤업의 회고이자, 어쩌다 제가 무인매장에서 커머스 롤업으로 갈아탔는지에 대한 이야기이기도 합니다.

그럼 진양의 생생한 인수창업 경험기, 오늘도 재미있게 읽어주세요!

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저번 주에 “에이전트 5명을 본격적으로 굴려서 SaaS 롤업 살림에 보태겠다”고 했었죠. 그때 Honcho 메모리를 붙인 hermes 에이전트로, 시간이 갈수록 알아서 똑똑해지는 독립적인 인공지능 직원 5명을 만드는 게 1차 목표였었죠!!

오늘은 그 이야기의 2탄인데요. 솔직히 조금 길고, 조금 개발자들에게 친숙…해요. 그리고 더 솔직하게 말하면, 저도 아직 다 정답을 몰라요.

뭔가 정답을 알려주는 튜토리얼 보다는.. 그냥 만들면서 쓰는 일지에 가까워요!

AI 네이티브한 회사를 만드는 ‘이론’을 설명하는 글은 인터넷에 너무 많은데, 막상 ‘그래서 실제로 어떻게 만드는데?’에 답해주는 실질적인 일지는 별로 없더라고요.

그래서 저라도 과정을 날것으로 좀 남겨보기로 했어요. 같은 고민을 하는 분께 참고가 되면 좋겠다고 생각하며…

그러니 재미있게 읽어주세요!

“AI를 잘 쓰는 회사”랑 “AI 네이티브 회사”는 다르다

SaaS 롤업에 쓰려고 에이전트로 이것저것 세팅하면서 공부하다보니.. 이 둘이 완전히 다른 이야기라는 걸 알게 되었어요.

세션 여러 개 열어놓고 “니 이름은 오늘부터 PM이야” “넌 오늘부터 진양 콘텐츠 담당 에이전트야” 이렇게 세팅해서 쓰는거는. 물론 저도 지금까지 이렇게 써왔고, 이 정도는 누구나 쉽게 할 수 있습니다. 그리고 모든 직원이 이 수준으로 AI를 활용하게 되면은. 이건 그냥 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는거에요.

물론 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는것도 나름의 장점이 있긴하죠. 근데 제가 만들어야 하는 건 이게 아니란말이죠.

지금 동업자와 둘이 SaaS를 4개. 아니 나아가서 30개 100개까지도 굴릴 수 있는 팀이 되는 것. 이게 가능하다면 그 자체가 우리 팀의 엄청난 강점이 되겠다 싶었어요. 아니, 강점을 넘어서 지속가능한 SaaS 롤업을 하려면 반드시 만들어야하는 기반에 더 가깝다고 생각을 했어요.

(저번에도 얘기했지만 SaaS 롤업은 하나 인수할 때마다 지식 노동 운영 코스트가 계속 붙는 구조라, 사람으로만 메우…

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이번 주는 일단 늦게 올려서 정말 죄송합니다. 일이 너무 많았어요ㅠㅠ

도저히 어제 글을 쓸 수 있는 상황이 아니었거든요.

그럼 왜 바쁜지 한 번 들어보시죠!

AI 직원 5명 세팅 중

최근에 신경 써야하는 일의 범위가 너무 넓어졌어요. 5월에 무인매장도 정리해야하고 (이건 나중에 별개의 에피소드로 자세히 설명 예정..)

SaaS 롤업 실사도 마무리해야하고, 커머스 롤업한 것도 계속 정산하고 관리해야하고..

너무 넓은 범위의, 너무 많은 업무가 동시다발적으로 날라오니까..이러다가 정신 분열증 오겠어!!

그래서 이참에 머릿속에 있는 것들을 한 곳에 다 덤프해서, 이걸 기반으로 linear랑 노션 MCP 연결해둔 AI PM한테 좀 다 먹여서 업무들을 관리할 수 있게 좀 다 세팅을 했어요.

근데 하다 보니 또 욕심이 좀 생겨서 hermes agent 세팅해서 슬랙에서 이것저것 추가해서 가지고 놀다가.. 오 좀 괜찮아서 aws에 ec2 하나 띄워서 인격이랑 메모리, 스킬 다르게 세팅한 직원들 5명 정도 세팅하고 있어요.

이쯤 되니까 배보다 배꼽이 더 커진 것 같긴 한데.. 일단 개인용 비서, 마게터, 영업, 인프라 개발자, PM 이렇게 5명 세팅 중입니다.

근데 멀티에이전트, 진짜 효율은 있는거 맞나요.

근데 이걸 본격적으로 하기 전에, 애초에 멀티에이전트 환경이 실제 업무 효율을 증대시키는지 확인하려고 이것저것 논문을 좀 뒤져봤어요.

사실 제가 개발을 멈춘 2023년쯤에는 “멀티에이전트가 짱이다!”라고 한참 외치던 논문들이 많이 나올 때였거든요. 그때 한참 스탠포드랑 구글에서 낸 페이퍼 (아마 다들 한 번은 보셧을듯) Generative Agents: Interactive Simulacra of Human Behavior 나오면서 막 다들 열광할떄였거든요.

그때만 해도 엄청 인간답고, 유기적이고, 상상하지 못한 결과물들이 막 나오는 걸 보면서.. 오 …

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매주 뉴스레터를 통해 생각을 남기다 보니, 확실히 옛날보다 제가 정말 어떤 사람인지 조금씩 보이기 시작합니다. 그러다보니, 가장 최근에 알게된 ‘저’는...

도발적인 명제를 던지고, 사람들의 반응을 보고, 그것을 증명해나가는 걸 즐기는 사람이더라고요.

그래서 오늘은, 그 페르소나가 던지는 명제 하나를 꺼내보려 합니다.

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매물이 별로여서가 아니다. 매물은 괜찮았다. 가격도 받아들일 만했다. 숫자상 합리적이었다.

그런데도 거의 한 달을 망설였다. 왜?

오퍼레이터 입장에서 인수를 검토할 때 가장 깊게 고민하게 되는 질문은 늘 같다.

“과연 이게 내 시간을 이만큼 갈아 넣을 만한 업사이드가 정말 있나?”

매물의 숫자들.. 매출, 영업이익, 멀티플, 비용, MRR, churn.. 이런 숫자들에 대한 답은 언제나 빨리 나온다. 그 숫자가 좋은지 나쁜지? 다 검색하면 나온다.

가격이 합리적인지는 비교적 명확하다. 진짜 어려운 건 그 다음이다.

기회비용과 가치에 대한 주관적인 판단.

결국 핵심 질문은, 시간 투입 리스크 대비 업사이드가 무엇인지 계산이 안되는 것. 리스크는 너무 선명하게 4k인데, 업사이드는 480p 해상도이다.

특히 딜 한개를 검토하고 있을땐 더 심해진다. 니치한 사업체를 평생 죽을때까지 키우라고? 이럴바에는 그냥 대기업에 붙어 있을껄! 싶어진다.

결국 문제는 업사이드에 대한 상상이 구체적이지 못한 것. 그 업사이드에 대한 상상이 주관성이 너무 많이 개입되는 점.

이런 것들이 문제다.

과거로 돌아가 커머스 처음 인수할때를 생각해봤다.

그 당시에 첫 인수는 진짜 가벼웠다. 그냥 월 1000 매출 찍어보는게 목표. 끝이었다.
“경험”이라는 명분 자체가 ROI였으니까.

근데 이젠 다르다. 경험 명분이 약해진다.

“이번 인수 프로젝트에 최소 2년 갈아 넣었을 때 진짜 ROI가 나오나?”를 정직하게 물어야 한다.

그리고 한국 시장에서 단일 인수만 놓고 보면… 솔직히 그 답이 명쾌하게 “예”인 경우는 흔치 않다. 이번 후보도 그랬다.

근데 결국 문제를 푼 한 줄

매듭이 풀린 건 의외의 각도였다. 동업자들과 얘기하다가 한 줄이 나왔다.

“이 사업체 하나를 잘 굴리는 게 목표가 아니라, 이걸 발판 삼아 다음 인수를 더 쉽게 만드는 게 목표라면?”

커머스 롤업을 할 때를 생각해보면 그때는 어쩌다가 …

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지금 LOI 넣고 실사 중인 SaaS 매물 있잖아요.

이거 들여다보면서 두 가지 핵심 주제를 머릿속에서 같이 고민하고 있어요.

1. 어떤 SaaS를 사야 하는 것인가? (인수 필터)

2. 사고 나서 어떻게 키울 것인가? (SaaS 인수 플레이북)

근데 결국 고민을 계속 양끝단으로 해도, 결국은 하나의 주제로 수렴하더라고요.

그래서 오늘은 그 합쳐지는 지점에 대해서 좀 이야기 해보려고요 해요.

그래서, SaaS 롤업이 정말 가능하긴 한가요?

e커머스 브랜드 에그리게이터들이 대부분 망한 가장 큰 이유 중 하나가 인수 단위 경제부터 말이 안되는 구조였다고 보거든요. 하나 인수할떄마다 올라가는 운영 코스트, 내려가는 현금흐름. 추가로 인수할때마다 운영코스트만 커지고, 현금흐름만 떨어지고.. 다른 포폴과 시너지가 안나면 나타나는 대표적인 현상이죠.

반면, 지금 저희 법인에서 커머스 롤업을 돌리는 방식의 핵심은 고정비/변동비 쪽에서 비용 구조를 공유하면서 인수한 매물들의 비용 시너지를 만들고, 애초에 운영 비용이 매출에 비해 작은 커머스만 인수하는 방식이에요. (브랜드 에그레기어터랑 전략이 근원적으로 다름)

하지만 지금 하려고 하는 SaaS 롤업은 오히려 구조는 브랜드 에그리게이터들이랑 비슷해요. 하나 인수할 때마다 이전 포폴들과 공유할 수 있는 자산들이 별로 없고, 한 도메인 안에서 연쇄적으로 인수하지 않는 이상 포폴별로 업셀링 하기도 힘듬. 개발인력도 결국 AI로 최적화 한다고 해도, 플젝이 여러개면 context switching 비용이 계속 올라가고, 결국 운영자는 각 플젝별로 늘어나게 될 수 밖에 없음.

이러면 차라리 운영자 기반 롤업 말고, 홀딩스 구조가 더 나을수도 있음. 시너지 말고 그냥 들고 가면서 현금흐름만 뽑는 구조. 근데 홀딩스 구조는 인수가 2억 언더에서 할 수 있는 플레이가 별로 없음.

근데 그럼에도 과거에 마이크로 saas 롤업 2021~2023에 해외에서 가능했던 이유는 “마진이 충분히 두툼”했어서 가능했음. 경쟁자 들어오는 속도고 엄…

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요즘은 저번 에피소드에 썼던 SaaS 롤업 관련 3년 계획을 짜느라 정말 정신이 없습니다.

근데 이 계획을 짜기 위해서 하나씩 아젠다를 풀어내다 보니, 어느 순간부터 머릿속 질문이 좀 바뀌더라고요.

처음에는 “3년 뒤에 ARR을 몇 배로 키워서 어디에 팔까?”였는데, 어느 시점부터 “이 매물이 내가 장기 보유할 수 있는 매물이 맞나?” 로 바뀌어 있었습니다.

이 생각의 변화에 촉매가 된 아저씨 한 분이 있는데, 오늘은 그 이야기를 좀 해볼까 합니다.

“세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”

Brent Beshore라는 사람이 있습니다.

최근에 존재를 알게 돼서 이것저것 리서치를 해봤는데, 역시나 좀 뻔한 이야기들이 많긴 했습니다… 그래서 이 사람 소개로 뉴스레터 한편 쓰긴 좀 부족하고…. 근데 읽으며 좀 재미있는 생각들이 많이 생겨서 기록해봅니다!

일단 이 아저씨도 진양처럼 PE랑은 전혀 관련 없는 커리어로 시작해서… 한때 “세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”를 만든 것으로 유명해졌더라고요.

회사 이름은 Permanent Equity.

전략은 좀 뻔한 이야기.. 근데 하나가 좀 흥미..!

인수 전략 자체는 크게 특별할 게 없었습니다.

뭔가 특별한 전략으로 딜소싱을 하기보다는, 그냥 브로커한테 연락 오면 검토하고, 현금흐름 좋고 사업체 괜찮으면 사고, 최대한 기존 팀을 유지하는 방향으로 인수하는 거였습니다.

그렇게 해서 지금 16개의 포트폴리오 회사를 가지고, 연 매출 약 5,000억, 연간 FCF (자유현금흐름) 약 700억원 정도를 만들어 냈다고 합니다. (2025년 기준)

인수 전략도 평범.. 인수 기준도 특별한 건 없었습니다.

인수 기준은 그냥 니치 시장에서 moat를 가진 지루한 사업들을 찾고, 이런 작은 회사들이 어떻게 돈을 버는지, 어떤 이유로 경쟁자들보다 더 많이 벌고 유지되는지를 집중적으로 분석해서 기준 만들고.. 이게 끝.

근데 지루한 사업체 찾아야 한다, 그리고 어떻게 지루한 사업체를 찾는지…

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저번 글 마지막에 “디지털 서비스 딜이 들어왔다”고 살짝 언급했었는데, 기억하시나요? 그 딜에 결국 인수의향서를 넣었습니다. 저번주 에피소드를 쓰고, 4일이 지난 일요일에요.

“May my choices reflect my hopes, not my fears.”

3년 전, 커머스 첫 인수를 앞두고 매일 되뇌었던 문장이에요.

그때는 회사를 떠나서 처음으로 남의 사업체를 산다는 게 무서웠거든요. 어떤 기준으로 가치를 평가해야할지, 사기는 아닐지, 회수를 못하면 어쩌지, 등.

물론 이제는 그때보다 훨씬 더 많은 경험들이 쌓여서, 그때와는 또 다른 종류의 무서움이에요.

‘아 내가 그 고생을 다시 할 수 있을까?’

정답이 있는지 모르는 여정을 다시 한번 내가 열정으로 할 수 있을까? 이런 고민들에 가깝죠. (열정에 유효기간이 남았는지..?)

그래서 행동으로 옮겨지지 않고, 고민만 계속 하고 있던 찰나에 결국은 또 그 문장이 계속 떠오르더라고요.

“내가 내리는 선택들이 두려움이 아닌 희망을 반영하기를”!

1. 비공개 딜이 들어왔다

저번주 주말에 비공개 딜플로우 하나가 들어왔어요.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS. 통화 미팅 한 번, 대면 미팅 한 번 하고. 열흘 넘게 고민했습니다.

근데 고민이 길었던 건 매물 자체의 문제가 아니었어요.

오히려 고민이 길었던 가장 핵심 이유는.. 이 프로젝트를 시작하면 제 다음 3년이 완전히 바뀌거든요…!

원래는 이제 남은 몇년동안 느긋하게 커머스 롤업을 확장하면서,

수입수출도 좀 하면서 국제 물류 경험 좀 쌓고..

그리고 매출 만든걸로 상업용부동산도 이것저것 투자해보면서 법인 자산도 쌓으면서 (이래서 프랍테크 쪽 밑밥을 계속 전 에피소드부터 깐거였는데 ㅠㅠ)

낮에 날씨 좋으면 테니스도 좀 치러다니고(?) 적당히 여유롭게, 적당히 바쁘게 살려고 했거든요.

애들 크는것도 좀 보면서, 가족들이랑 시간도 보내면서…

왜냐면 지금 커머스 롤업은 이제 궤도에 올라와 있잖아요. 느긋하…

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저번주부터 다시 주 1회 컨텐츠 제작을 시도하고 있는데, 다들 잘 지내고 계신가요? 보고싶었죠?!

오늘은 사실 조금 흥분된 상태로 글을 쓰고 있어요. 왜냐면..

지난 1년동안 달성하고자 한 하나의 큰 마일스톤을 달성했거든요.

본론부터 짧게 말씀드리면, 작년 6월부터 인수한 사업체들을 묶어서 만든 법인이 신용보증기금에서 1억 운전자본 보증을 받았습니다!

이 여정은 작년에 서울신용에서 빠꾸맞은 날부터 시작되는 여정이긴한데 (자세한 내용은 링크), 이게 왜 저한테 큰일인지, 그리고 어쩌다가 D등급을 받고도 실사가 잘 마무리 되었는지 천천히 풀어볼게요!

‘대표님, 내부 등급이 D등급으로 나옵니다..;;’

신용보증기금 차장님께서 저희 법인 재무제표를 포함한 서류 뭉탱이를 한참 들여다보시더니 이렇게 말씀하시더라고요.

이 1억이 들어오면 어떤 과제들로 사업을 키울지 머릿속에 대충 그려둔 상태였는데, 순간 저 말을 듣는 순간 그 그림이 꺠질 수도 있겠다 싶더라고요.

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요즘 솔직히 바이브코딩 하느라 정신을 못차리고 있습니다. (아마 님들도..?)
아침 눈뜰때부터 AI랑 대화하고, 눈감을때까지 대화하고.

특히 인수창업 연구소 셋업하고 이것저것 세팅하면서, 일 진짜 똑띠 잘하는 주니어 개발자 한명 데리고 일하는 느낌이라 손을 놓기가 어렵더라고요.

근데 여튼 오늘 주제가 코딩 이야기는 아니고….
사실 오늘은 여러분들에게 고민 상담을 하나 하려고 합니다.

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요즘 7번째 인수를 하겠다고 매물을 미친듯이 뒤지고 다니는 중인데요. 그 과정에서 꽤 재밌는 일들이 생기고 있어서 오늘은 그 이야기를 좀 풀어보려고 합니다.

그럼 오늘도 재미있게 읽어주세요!!

7번째 인수, 생각보다 쉽지 않다..ㅠㅠ

지난 글에서 7번째 인수를 본격적으로 진행한다고 말씀드렸죠. 그래서 실제로 매물 미팅을 열심히 다니고 있습니다. 근데… 역시 쉽지 않네요.ㅋㅋㅋ

얼마 전에 꽤 괜찮아 보이던 딜 하나가 깨졌습니다.

대구에서 운영되던 커머스 업체였는데, 소상공인이나 경리팀에서 정기적으로 재구매하는 필요재를 파는 곳이었어요. 우리가 기존에 인수한 사업체들의 고객 페르소나랑도 꽤 유사했고, 하남 창고로 볼트온 시켰을 때 시너지가 아주 좋을 것 같았습니다.

동업자 잭은 ”지금 우리가 구축한 인프라랑 핏이 너무 좋다, 이건 해야 한다”는 입장이었고요.

근데 저는… 좀 달랐습니다.

매출의 외부 의존성이 너무 크다고 판단했어요.

쉽게 말하면, 특정 마케팅 전략에만 매출이 너무 쏠려 있는 구조였는데 이 상태에서 인수하면 회수 가능성에 대한 확신을 100% 갖기가 어려웠습니다. 결국 가격 흥정 과정에서 셀러와 눈높이가 안 맞았고, 깨졌습니다.

그리고 그 와중에 완전히 다른 섹터인 공간 대여 사업도 하나 검토했는데요. 조바심이 나니까 자꾸 새로운 데로 눈이 가더라고요. ㅋㅋㅋㅋ

근데 결국은 “이건 우리 전략이 아니다”라고 판단하고 접었습니다. (잘하는거나 하자!)

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안녕하세요 진양입니다!

올해, 둘째가 태어나고 나서 새벽 수유 시간에 멍하니 있으니까 시간이 너무 안 가더라고요.

그래서 최근에 넷플릭스를 틀어놓기 시작했는데, 진양 단톡방에서 한 분이 오자크를 추천해주셨어요. 돈 세탁 이야기인데 인수창업 내용이 많이 나온다고.

처음엔 배경음처럼 틀어놨는데, 수유하면서 한 편 두 편 보다 보니 어느새 시즌 4까지 왔습니다. 시즌 3 넘어가면서 인수 이야기는 사라지고 카르텔이랑 마약 이야기만 나오기 시작해서 중도 하차하긴 했지만요ㅋㅋㅋ

오자크는 돈 세탁 드라마입니다

주인공이 카르텔의 돈을 세탁하기 위해 반강제로 오자크 지역에 내려와서 여러 사업체를 인수하는 이야기인데요. 망해가는 스트립바도 인수하고, 허름한 펜션도 인수하고, 나중엔 카지노 허가를 따내려고 배까지 인수합니다.

이 드라마에서 주인공의 인수 기준은 딱 하나입니다. ‘현금 매출이 많냐.’

반복 매출이 있는지, 소유자 의존도가 낮은지, 경기 영향이 적은지, 고객이 분산되어 있는지. 정통 인수창업 도서에 나오는 기준들은 아무것도 고려하지 않아요.

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컨텐츠 3줄 요약

1. AI는 무언가를 만드는 비용을 낮추지만, 이미 존재하는 현금 흐름과 자산은 만들어주지 않습니다.

2. 그래서 AI 시대일수록 매출이 찍히는 사업체, 신용이 쌓인 법인, 담보 가능한 부동산 같은 ‘에셋’의 가치가 더 선명해집니다.

3. 결국 좋은 매물을 모으고, 레버리지를 얹고, 하방을 설계하면서 AI시대, 아니 대-에셋의 시대를 준비한다.

안녕하세요, 진양입니다!

설은 잘 보내셨나요?

저도 연휴 마지막 날을 마무리하면서 진양 포스트를 쓰고, 2월 남은 업무들을 슬슬 정리하고 있네요.

하루가 다르게 AI 모델 발전 뉴스가 뜨고, 수많은 툴들이 쏟아져 나오는 이 와중에

제가 격주로 말아드리는 인수창업 이야기가 얼마나 의미가 있는지, 스스로 의구심이 드는 요즘이기도 합니다.

그런데 요즘 들어 인수창업을 실제로 하려는 분들의 연락도 조금씩 늘기 시작했고..

그런 분들에게 간접 경험이라도 될 수 있다면 나름 의미가 있겠다는 생각으로 계속 쓰고 있어요.

혹시 제가 실패하더라도, 그 실패기가 또 누군가에겐 거름이 되어 인수창업을 발전시키는 계기가 된다면?! 그 또한 나름의 의미가 있을 테니까요.

암튼 그래서 요즘은 거의 (예비) 인수창업가들이 읽는다는 생각으로 쓰고 있습니다.

오늘 근황 공유할 내용도 마찬가지!

그러면 시작해보겠슴다!

1. 마지막 100만원 글로 들어온 매물은 과연..?

마지막 글에서는 매물 소개해주면 100만원 소개비도 드린다고 남겼었는데..!!

연락이 아주 많지는 않지만, 그래도 몇 건 들어왔고, 몇 개의 미팅을 조율하고 있어요.

콘텐츠를 기반으로 인수창업 딜 플로우에서 남들이 가지지 못하는 경쟁 우위를 얻는다는 가설은

진양을 시작할 때부터 세운 가설이었는데, 이제서야 어느정도 검증되어 가는 느낌입니다.

실제로 인바운드로 들어오는 매물들의 ‘퀄리티(?)’가 조금씩은 높아지는 느낌이 들어요. (여기서 말하는 퀄리티는 매각 의지, 합리적인 가격대, 현실적인 매각 타임라인.. 등 정성적인 요소들을 포함한…)

인수창업에서 매력적인 딜 플로우를 가지는 것은 엄청나게 중요한 …

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역시 또 쉬다가 오니 글 쓰는 텐션도 좋고!
봄이 슬슬 오는 것 같아서 기분도 괜히 좋아지네요. (입춘인데 너무 추워..!!)

오늘 콘텐츠는 진양 온라인 사업 롤업 근황부터 간단히 공유해보면서..
소개 인센티브(?!) 내용으로 한번 마무리 해보겠습니다.

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