매물이 별로여서가 아니다.
매물은 괜찮았다. 가격도 받아들일 만했다. 숫자상 합리적이었다.

그런데도 거의 한 달을 망설였다. 왜?

오퍼레이터 입장에서 인수를 검토할 때 가장 깊게 고민하게 되는 질문은 늘 같다.

“과연 이게 내 시간을 이만큼 갈아 넣을 만한 업사이드가 정말 있나?”

매물의 숫자들.. 매출, 영업이익, 멀티플, 비용, MRR, churn.. 이런 숫자들에 대한 답은 언제나 빨리 나온다. 그 숫자가 좋은지 나쁜지? 다 검색하면 나온다.

가격이 합리적인지는 비교적 명확하다. 진짜 어려운 건 그 다음이다.

기회비용과 가치에 대한 주관적인 판단.

결국 핵심 질문은, 시간 투입 리스크 대비 업사이드가 무엇인지 계산이 안되는 것. 리스크는 너무 선명하게 4k인데, 업사이드는 480p 해상도이다.

특히 딜 한개를 검토하고 있을땐 더 심해진다. 니치한 사업체를 평생 죽을때까지 키우라고? 이럴바에는 그냥 대기업에 붙어 있을껄! 싶어진다.

결국 문제는 업사이드에 대한 상상이 구체적이지 못한 것. 그 업사이드에 대한 상상이 주관성이 너무 많이 개입되는 점.

이런 것들이 문제다.

과거로 돌아가 커머스 처음 인수할때를 생각해봤다.

그 당시에 첫 인수는 진짜 가벼웠다. 그냥 월 1000 매출 찍어보는게 목표. 끝이었다.
“경험”이라는 명분 자체가 ROI였으니까.

근데 이젠 다르다. 경험 명분이 약해진다.

“이번 인수 프로젝트에 최소 2년 갈아 넣었을 때 진짜 ROI가 나오나?”를 정직하게 물어야 한다.

그리고 한국 시장에서 단일 인수만 놓고 보면… 솔직히 그 답이 명쾌하게 “예”인 경우는 흔치 않다. 이번 후보도 그랬다.

근데 결국 문제를 푼 한 줄

매듭이 풀린 건 의외의 각도였다. 동업자들과 얘기하다가 한 줄이 나왔다.

“이 사업체 하나를 잘 굴리는 게 목표가 아니라, 이걸 발판 삼아 다음 인수를 더 쉽게 만드는 게 목표라면?”

커머스 롤업을 할 때를 생각해보면 그때는 어쩌다가 하나를 인수하고, 두 개를 인수하고 둘을 연결시키려고 하다 보니…세번째 인수부터는 엄청나게 쉬워졌다.

그땐 애초에 인프라를 갖춘다는 생각조차 할 여유가 없었던 거 같다. 그냥 딜1이 굴러가기 위해서 막대한 capex를 세팅해야했다. 어쩌다보니 운 좋게 딜2도 딜1에서 세팅한 고정비들을 다 활용할 수 있게 되었다.

그렇다 보니, 두 번째 커머스 롤업 프로젝트(B2B 커머스 중심으로)를 진행하면서 애초에 공통으로 사용 가능한 CAPEX를 중점으로 개편을 시작했었고, 이게 지금 운영하는 법인의 핵심 요인이 되었다.

SaaS 롤업도 결국 같은 개념으로 풀어보기로 했다. 단지 이번엔 해답을 알고 있는 상태로, 반대로. 단일 인수의 ROI를 따지면 답이 안 나오는데, ‘다음 n번 인수를 위한 capex’ 로 보면 산술이 완전히 바뀐다.

우리에게 예전처럼 경험과 낭만만을 추구하는 럭셔리는 없지만, 확실한 오퍼레이터의 경험을 기반으로 한 노하우는 어느 정도 잡혀있음을 다시 한번 느낀다.

결국 SaaS롤업의 진짜 과제

Buy Then Build에서 이걸 ‘플랫폼 역할 사업’이라 부른다. (플랫폼이랑은 다른 개념이다. Bad Naming 같다)

밴딩스푼즈에서도 그랬던 것처럼 자체 광고 네트워크를 갖추면서 후속 앱들의 도달 비용을 같이 끌어내리고, 매출을 늘렸다. 한국에서 알라미도 비슷하게 접근한 거 같고.

광고 네트워크를 먼저 인수한 건지, 앱들을 여러 개 인수하고 보니 광고 네트워크를 보유하고 있는 게 유리하다고 판단했는지… 그건 모르겠지만, 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 고민하는 건 불필요한 거 같다. 결국 그 상태에 도달하기만 하면 된다.

그래서 SaaS 롤업의 진짜 과제는 “A를 얼마나 잘 굴리느냐”가 아니다. “A → B → C를 굴릴 수 있는 인프라를 어떻게 세팅하느냐” 다.

즉 이번, 첫 번째 사업체의 진짜 가치는 그 자체의 현금흐름이 아니라, 다음 인수를 가능하게 만드는 발판 역할인 셈이다.

인프라가 뭐냐. 꼭 광고 네트워크인가?

플랫폼 플랫폼 하니, 추상적으로 들리니 SaaS 비용 구조부터 보자. 매출 대비 대략 이렇다.

• 호스팅 ~15%

• 인건비 50~70%

• 마케팅 20~50%

• G&A ~15%

인건비와 마케팅이 가장 큰 덩어리. 이 둘을 n개 SaaS가 공유할 수 있게 묶는 것, 그럼 그게 인프라다. 인공지능을 써서 최적화, 비용 절감, 등. 말은 쉽지만 오퍼레이터 입장에서 이거 한줄 한줄이 다 엄청나게 큰 덩어리로 보인다.

근데 좀 쉽게 풀어서 비유해보면 결국 우리 커머스 롤업에서 지금 운영하는 창고, 지게차, 알바, 워크플로우인 셈이다. 지금 커머스 롤업 환경에서는 한 번 세팅한 공유 인프라 위에서 새로 인수하는 커머스의 SKU가 1개든 50개든 동시에 굴러간다. (물론 적으면 적을수록 편하긴 하지만..ㅎㅎ)

SaaS도 같다. AI 운영 자동화, 공통 그로스 모듈, 공통 결제, 인보이싱, 공통 딜플로우 채널. 한 번 세팅하면 n번째 인수의 시간도, 노동도, 지속가능성도 계속 올라간다.

우선순위가 정렬된다

이 프레임으로 보면 향후 1년 우선순위가 자연스럽게 정리된다.

1. [딜1 하방] AI 적극 써서 인풋 최소로 굴러가게 세팅. 시간이 줄어야 인프라 만들 여유가 생긴다.

2. [딜2 딜플로우] 다음 매물이 자연스럽게 흘러들어오도록 파이프라인 구축. 인수창업 거래소의 2차 개편. 익명 거래, 영업권 전문, 검증된 매출을 중심으로 거래가 가능하게.

3. [딜1 상방] 유입 및 전환에 AI 모듈 붙여 매출 끌어올림. 국내 매출 늘리고, 해외 결제 추가. 해외 gtm 수행 코스트 줄이기, 등.

4. [딜2 인수] 딜1 세팅 그대로 얹어 빠르게 안정화.

5. … 사이클 반복.

포인트는 ‘한 회사 잘 굴리기’에 대한 고민은 아주 적고, 2번부터는 이미 ‘인프라’ 작업이라는 점. 단일 인수한 회사를 키우는 목적보다는, 지속적인 인수를 할 수 있는 시스템을 만드는 것에 있다.

그렇기 때문에 바보도 운영할 수 있는 좋은 사업체를 인수하는게 중요하다.. 시간을 벌어야한다. 시간은 금이다!

결국, 큰 테제만 기억하며 대략적으로 옳은 방향으로 가다 보면 아다리가 떨어질 때가 많다. (하방만 잘 잡으면, 대체적으로 옳게 될 확률이 높다. 대략적인 북극성을 향해서 가기만 한다면)

닫으며

이번 인수를 끝까지 고민한 건 매물이 안 좋아서가 아니다. 매물은 처음부터 괜찮았다.

고민의 핵심 돌파구는 이번 인수가 단일 인수가 아니라, 향후 진행될 인수를 위한 플랫폼의 시작점이라는 인식을 갖게 되면서 생겼다.

‘이 사업체의 ROI’라는 질문을 ‘이 사업체를 발판으로 한 인프라 ROI’로 바꿀 수 있었기 때문이다.

“이번 인수가 다음 인수를 더 쉽게 만드는가?”

이 질문에 “예”가 가능해지면, 업사이드의 크기는 너무 커진다. 조금 해상도가 낮은건 괜찮다. 크기만 크다면, 조금 흐려도 충분히 베팅해 볼 만해지는 것이다.

이번 주는 좀 불친절한 BRAIN DUMP 톤으로 갈 것 같아요!

요즘 동시다발적으로 일어나는 일들이 너무 많아서 정신이 좀 없거든요ㅋㅋㅋ

그래도 내용은 알찰테니 한번 들어주세요!

지금 LOI 넣고 실사 중인 SaaS 매물 있잖아요.

이거 들여다보면서 두 가지 핵심 주제를 머릿속에서 같이 고민하고 있어요.

1. 어떤 SaaS를 사야 하는 것인가? (인수 필터)

2. 사고 나서 어떻게 키울 것인가? (SaaS 인수 플레이북)

근데 결국 고민을 계속 양끝단으로 해도, 결국은 하나의 주제로 수렴하더라고요.

그래서 오늘은 그 합쳐지는 지점에 대해서 좀 이야기 해보려고요 해요.

그래서, SaaS 롤업이 정말 가능하긴 한가요?

e커머스 브랜드 에그리게이터들이 대부분 망한 가장 큰 이유 중 하나가 인수 단위 경제부터 말이 안되는 구조였다고 보거든요. 하나 인수할떄마다 올라가는 운영 코스트, 내려가는 현금흐름. 추가로 인수할때마다 운영코스트만 커지고, 현금흐름만 떨어지고.. 다른 포폴과 시너지가 안나면 나타나는 대표적인 현상이죠.

반면, 지금 저희 법인에서 커머스 롤업을 돌리는 방식의 핵심은 고정비/변동비 쪽에서 비용 구조를 공유하면서 인수한 매물들의 비용 시너지를 만들고, 애초에 운영 비용이 매출에 비해 작은 커머스만 인수하는 방식이에요. (브랜드 에그레기어터랑 전략이 근원적으로 다름)

하지만 지금 하려고 하는 SaaS 롤업은 오히려 구조는 브랜드 에그리게이터들이랑 비슷해요. 하나 인수할 때마다 이전 포폴들과 공유할 수 있는 자산들이 별로 없고, 한 도메인 안에서 연쇄적으로 인수하지 않는 이상 포폴별로 업셀링 하기도 힘듬. 개발인력도 결국 AI로 최적화 한다고 해도, 플젝이 여러개면 context switching 비용이 계속 올라가고, 결국 운영자는 각 플젝별로 늘어나게 될 수 밖에 없음.

이러면 차라리 운영자 기반 롤업 말고, 홀딩스 구조가 더 나을수도 있음. 시너지 말고 그냥 들고 가면서 현금흐름만 뽑는 구조. 근데 홀딩스 구조는 인수가 2억 언더에서 할 수 있는 플레이가 별로 없음.

근데 그럼에도 과거에 마이크로 saas 롤업 2021~2023에 해외에서 가능했던 이유는 “마진이 충분히 두툼”했어서 가능했음. 경쟁자 들어오는 속도고 엄청 느렸고. (대신 매물들이 멀티플이 많이 비싸긴 했지만)

근데 지금 그 SaaS 롤업이 가능하던 이유이던 “두툼한 마진”은 근원적으로 위협을 받고 있음. AI덕에 압도적으로 낮아진 개발 생산력 때문에…

결국 인수 해놓고 가만히 들고있으면, 높은 확률로 감가함. 어떤 사업이든 마찬가지지만, 요즘처럼 개발생산비용이 너무나 저렴해진 세상에서는 SaaS는 더더욱.

그러면 우짜냐, 인수하지 말라는거냐? ㄴㄴ

해자. 결국 해자가 너무 중요해졌다는 의미.

SaaS 시장에서는 인수자는 해자를 기준으로 인수 기준도 짜야하고, 해자를 기준으로 성장 플레이북도 짜야한다. 그냥 고객수 많고, MRR 높은 SaaS를 낮은 멀티플에 산다?

이건 너무 2023년 플레이라는 말.

VC들이 맨날 묻는 해자랑은 좀 결이 다르긴 함.

VC들이 창업자 피칭받을 떄마다 물어보는 ‘그래서 해자가 뭡니까?’ 같은 뻔한 이야기는 아님. 난 VC가 아니니까, 규모의 경제를 만들어서 10년 뒤에 생길 해자 이런건 해당 안됨. 지금 당장, 혹은 한달 뒤에 구현할 수 있는 구체적인 해자가 중요함.

나는 결국 인수해서 회수하는 시간동안 현금흐름을 뽑을 수만 있으면 되는 입장임. 그러니 결국 매물이 가지고 있는 해자는 현금흐름을 방어할 수 있는 최소한의 기간으로 연결됨. 그리고 매물을 변형해서 새로운 해자를 만들 수 있다면, 그것은 성장 플레이북으로 연결됨.

높은 성장은 필요없음. 그게 VC들이 원하는 해자와 내가 원하는 해자의 가장 큰 차이.

즉, 인수 창업가 입장에서 쉽게 생각하면.

1. 유효한 해자가 이미 있으면, 좋은 딜.

2. 유효한 해자를 생각보다 쉽게 만들 수 있다? 나쁘지 않은 딜.

3. 아무런 해자도 없고, 아무리 짱구를 굴려도 해자 못만들겠다? 그러면 패스.

복잡하게 기준 10302490개 있는거보다, 간단한 기준 한개가 더 좋음.

어떤 해자들이 나 같은 인수창업가에게 도움이 될지 한번 이야기 해보겠음.

해자 1. 네트워크 효과

네트워크 효과는 사용자가 추가될수록 기존 사용자의 가치가 올라가는 구조를 말하는데..

너무 남용되는 해자이긴하지만. 온라인에서 제공되는 서비스면 일단 어쩔수없음.

특히 이미 고객이 존재하는 서비스를 인수하는 인수창업가 입장에서는, 가장 잘 레버리지 해야하는 해자일 것 같음.

예를들어, 네트워크 효과가 동작 안하는 SaaS를 인수해서, 인수 후에 네트워크 효과가 생기게끔 구조를 바꿀 수 있다면? 이건 나쁘지 않음. 예를들어, 서비스는 그대로 두고, 고객 여정 어딘가에 네트워크 효과가 발생할 마켓플레이스나 플랫폼으로 연결시키는 방향?

세일즈포스도 CRM SaaS에서 플랫폼으로. Shopify도 쇼핑몰 SaaS에서 커머스 생태계로 진화했음.

해당 해자를 사용할꺼라면, 핵심 질문은 결국 그럼 ‘이 비즈니스가 해자를 가진 플랫폼으로 진화할 여지가 있는 구조인가?‘

해자 2. 전환 비용

전환 비용은 결국 기존 고객들이 새 제품으로 떠나는 게 기술적으로 비용적으로 비싸지는 구조의 해자를 말함.

예를들어, 새로운 서비스로 전환하려면 데이터 많이 이전해야하면.. 경쟁자가 ‘조금’더 좋아진 정도로는 안넘어감..

내가 지금 섭스텍을 이것때매 못떠나고 있고.. 옛날에 자비스도 전환 비용 해자 때문에 이탈하는 데 꽤 오래 걸림.. 경쟁 기장 서비스가 너무 싸고 좋았는데, 자비스에서 제공해주는 대시보드가 너무 편해서 계속 썼음.

물론 탈퇴를 막아버리는 악의적인 구조의 개발 방향을 말하는건 아님 ㅋㅋ 오히려 고객의 데이터가 쌓이면, 더 쓰기 좋은 서비스로 발전하는 구조가 맞는 방향임.

데이터가 단순하 쌓이는 걸로 끝나면 안됨. 이 데이터를 통해서 추출되는 인사이트가 핵심인데. 그 도구를 통해서 추출되는 인사이트가 이용자의 생존과 직결되어야 함. (5 why 기법)

즉, 만약 인수 대상 SaaS가 영업 관련 SaaS였다면, 단순 세일즈 관리 CRM을 넘어서, "이 도구를 통해서 추출되는 인사이트가 이용자(영업담당자)의 생존가 직결되어야 함. 그러면 이용자의 KPI는 무엇인가? 이 제품을 쓰지 않으면, 5번의 why로 이들이 해고로 연결되는 가?

전환 비용 해자를 만드는 레버는 물론 데이터 축적 외에도 많음. 매물별로 어떤 레버를 적용할 수 있는지 항목별로 점검해봐야 함.

해당 해자를 사용할꺼라면, 핵심 질문은 결국 그럼 ‘어떤 데이터가 쌓여서, 이용자의 생존과 직결되는 인사이트를 제공하게 할 수 있을까?’

나머지 해자들도 계속 공부해야 함.

오늘 이야기한 건 네트워크 효과랑 전환 비용 두개뿐임. 이 외에도 적용 가능한 잠재적 해자 카테고리는 몇 개 더 있음.

예를 들어 인수하는 SaaS가 법, 감사, 보안 규제 같은 컴플라이언스가 심한 산업군에 있으면, 그 자체가 경쟁자 진입을 어렵게 만드는 해자로 작용함. 혹은 한국으로 치면 막 엄청 험한 산업 도매시장, 화물트럭 뭐 이런 곳에서 서빙되는 제품이거나.

반대로 단순한 LLM wrapper 같은 거라면, 매출이 지금 얼마나 크던, 누구나 결국 똑같이 만들어서 더 저렴하게 들어와서 기존 고객을 뺏을 수 있으니까.. 얼마나 싸건 인수할 가치가 거의 없죠.

핵심은 통상적인 해자 카테고리 자체가 결국 가장 좋은 인수 필터가 된다는 거예요. 새로운 프레임워크를 발명할 필요가 없어요. 기존 모트 이론을 카테고리별로 정리하고, 매물 하나하나에 대입해서 점검하는 게 인수 필터의 본체.

저는 이걸 지금 실사 중인 SaaS 매물에 대입해서 점검하는 작업을 하고 있어요. 항목별로 '이 매물에는 이 해자가 어느 정도 있나?', '없다면 인수 후에 이 해자를 만들 레버가 있나?' 이런 걸 찍어보는 거죠. 인수 필터인 동시에, 인수 후 플레이북 설계도가 같이 나와요.

마무리

이번 주 brain dump를 한 줄로 줄이면…

그냥 고객 좀 있고, 자동화 잘 되어있고 심플한 UI를 가진 ‘제품’을 인수하는 건 의미가 없어요. 해자를 설계할 수 있고, 이미 잘 설계된 해자를 가진 ‘자산’을 인수하는 게 의미가 있어요.

말도 안 되게 저렴해진 LLM 토큰값이라는 일시적인 홍수가 지나가고 나면, 그 사이에 살아남는 제품들은 결국 성 주위에 얼마나 깊고 튼튼하게 물도랑(해자)을 파놨는가에 따라 갈릴 거예요.

그럼 이번 주는 여기까지! 재미있게 읽어줘서 고마워요!

▎ 목요일 받아보세요. 인수 직전 사람의 머릿속을 그대로 옮긴 글이 매주 옵니다.

요즘은 저번 에피소드에 썼던 SaaS 롤업 관련 3년 계획을 짜느라 정말 정신이 없습니다.

근데 이 계획을 짜기 위해서 하나씩 아젠다를 풀어내다 보니, 어느 순간부터 머릿속 질문이 좀 바뀌더라고요.

처음에는 “3년 뒤에 ARR을 몇 배로 키워서 어디에 팔까?”였는데, 어느 시점부터 “이 매물이 내가 장기 보유할 수 있는 매물이 맞나?” 로 바뀌어 있었습니다.

이 생각의 변화에 촉매가 된 아저씨 한 분이 있는데, 오늘은 그 이야기를 좀 해볼까 합니다.

“세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”

Brent Beshore라는 사람이 있습니다.

최근에 존재를 알게 돼서 이것저것 리서치를 해봤는데, 역시나 좀 뻔한 이야기들이 많긴 했습니다… 그래서 이 사람 소개로 뉴스레터 한편 쓰긴 좀 부족하고…. 근데 읽으며 좀 재미있는 생각들이 많이 생겨서 기록해봅니다!

일단 이 아저씨도 진양처럼 PE랑은 전혀 관련 없는 커리어로 시작해서… 한때 “세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”를 만든 것으로 유명해졌더라고요.

회사 이름은 Permanent Equity.

전략은 좀 뻔한 이야기.. 근데 하나가 좀 흥미..!

인수 전략 자체는 크게 특별할 게 없었습니다.

뭔가 특별한 전략으로 딜소싱을 하기보다는, 그냥 브로커한테 연락 오면 검토하고, 현금흐름 좋고 사업체 괜찮으면 사고, 최대한 기존 팀을 유지하는 방향으로 인수하는 거였습니다.

그렇게 해서 지금 16개의 포트폴리오 회사를 가지고, 연 매출 약 5,000억, 연간 FCF (자유현금흐름) 약 700억원 정도를 만들어 냈다고 합니다. (2025년 기준)

인수 전략도 평범.. 인수 기준도 특별한 건 없었습니다.

인수 기준은 그냥 니치 시장에서 moat를 가진 지루한 사업들을 찾고, 이런 작은 회사들이 어떻게 돈을 버는지, 어떤 이유로 경쟁자들보다 더 많이 벌고 유지되는지를 집중적으로 분석해서 기준 만들고.. 이게 끝.

근데 지루한 사업체 찾아야 한다, 그리고 어떻게 지루한 사업체를 찾는지에 대한 이론적인 부분은 HBR 인수창업 가이드북에 맨날 나오는 이야기이기도 해서, 리서치를 하면서 막 “이거다!” 싶은 건 없었습니다.

근데.. 하나의 트랙레코드가 조금 달랐어요.

오, 인수한 회사를 단 한 번도 안 팔았다…?!

이 아저씨가 지금까지 인수한 회사 중에 단 하나도 매각하지 않았고, 그 회사들이 만들어 내는 자유현금흐름을 기반으로 또 인수하고, 또 인수하고… 그렇게 16개까지 쌓아 올린 겁니다.

잠시만.. 그래서 이름이..? Permanent Equity? 인수하면 “평생 간다”는 PE의 DNA를 그대로 이름에 박아버린 거죠ㅋㅋㅋ

이 ‘안 팔기’가 머리에 계속 남았습니다

이 “절대로 팔지 않는다”는 원칙 하나가 계속 머리에 남더라고요.

매각을 목표로 하지 않는 정도가 아니라, 매각을 절대로 하지 않는다는 원칙 자체를 회사의 정체성으로 삼아버린 겁니다.

그러고 나서 다시 만들던 SaaS 롤업 계획을 열어봤습니다.

굳이 3년 뒤에 ARR을 3배로 만들어서 매각하는 걸 목표로 해야 할까? 아예 “매각을 하지 않는다”를 전제로 깔고 보면, 매물을 보는 기준부터 완전히 달라집니다.

• 이 매물이 30년 뒤에도 살아있을 수 있는 사업인가

• 내가 현금흐름을 꾸준히 뽑을 수 있는가

• 이 현금흐름으로 다음 인수를 이어갈 수 있는가

3년짜리 exit 스토리로는 절대 안 보였던 질문들이 보이기 시작합니다.

그래서 한국에서 현금흐름을 기반으로 다음 인수를 이어가는게 가능한가..?

이 모델을 한국에서 돌리려면, 자본구조 설계가 생각보다 훨씬 중요해집니다.

영구보유는 오케이 알았어, 근데 인수자본이 애초에 안나오잖아!

그래서 뭔가 한국에서는 담보물과 사업자대출을 잘 활용해야 할 것 같다는 느낌은 있는데.. 아직 가설이긴 함... 미국처럼 SBA 대출이 잘 깔려있는 시장이 아니니까요.

마침 얼마 전에 오랜 지인을 통해 대출 전문가 한 분을 소개받았습니다. (다른 일로)

담보대출, 신용대출은 물론이고 예금이랑 투자상품 상담까지 다 하시는 분이라, 요즘 이분과 이런저런 이야기를 나눠보면서 저 혼자 머릿속으로 가능성들을 좀 펼쳐보고 있는 단계입니다.

• 매출이 나는 법인을 가지고, 어떤 담보물이 있을 경우 사업용 자본을 어디까지 확보 가능한지. 보유 부동산이 있으면 그걸 어떤 구조로 엮을 수 있는지. 혹시 부동산 외에도 담보물로 제공 가능한 자산 종류가 있는지… 등등

아직 구체적인 논의는 시작을 안 했는데.. 근데 뭔가 한국에서 "영구 보유 + 재투자" 모델을 돌리려면 결국 어느 시점에 부동산을 활용해야할꺼같은 느낌적인 느낌..? ㅋㅋ

앞으로 스텔스로 이걸 좀 파볼 예정입니다…

정통 PE들은 쳐다보지 않는 자산을 노리자?

그러고 보니까 저는 “어떤 회사를 산다”는 느낌보다는, 애초에 PE들이 쳐다보지 않는 자산, 하지만 현금은 나오는 그런 자산들을 사 모으고 있었습니다.

커머스 롤업한 스마트스토어도 그렇고, MRR 500짜리 SaaS든, 월매출 1000만 원 짜리 무인매장이든.

그리고 한국 시장의 산업구조를 또 보면 잠재 매물은 더 많을 것 같기도 해요. 권리금 시장에 있는 수 많은 사업체들이나, 배달의 민족이나 여러 플랫폼 위에 얹혀있는 작은 사업체들도 그렇고요.

Tiny Capital도 옛날에 이런 거 모은다고 하니까 사람들한테 무시당하고 네트워킹도 실패했던 시절이 있었습니다. 지금은 그래도 몇천억짜리 회사가 됐고요 (물론 최전성기 비해서는 주가가 많이 내려와 있긴 하지만.. 그래두 쨋든 가설은 유효했다?)

결국 그럼 1) 기존 투자 시장에서는 자산으로 인정받지 못하는데, 2) 매출은 꾸준히 발생시킬 수 있어서, 모아놓으면 충분히 가치가 나오는 것들. 이런 자산들을 3) 영구 보유하면서 4) 현금흐름을 재투자하는 모델을 만들어보자구요.

이게 가능하려면 인수 대상이 5) 니치 시장에서 해자를 가진 지루한 자산이어야 겠네요.

1,2,3,4,5 다 해당되게 만들어야하는 어려운 과제네요 ㅋㅋㅋ

급 마무리..?

여튼 아직 어떤 확신은 없습니다.

근데 짜고 있던 3년짜리 계획을 30년짜리로 한번 다시 보게 된 것만으로도, 이번 주 리서치의 수확은 충분했다고 봅니다. (30년 너무 빡시면 적어도 5년..?)

또 담보나 대출 구조 실험 혹은 SaaS 롤업 관련해서 계속 진행되면, 또 이것저것 해보면서 공유해볼게요. 안녕!

저번 글 마지막에 “디지털 서비스 딜이 들어왔다”고 살짝 언급했었는데, 기억하시나요? 그 딜에 결국 인수의향서를 넣었습니다. 저번주 에피소드를 쓰고, 4일이 지난 일요일에요.

“May my choices reflect my hopes, not my fears.”

3년 전, 커머스 첫 인수를 앞두고 매일 되뇌었던 문장이에요.

그때는 회사를 떠나서 처음으로 남의 사업체를 산다는 게 무서웠거든요. 어떤 기준으로 가치를 평가해야할지, 사기는 아닐지, 회수를 못하면 어쩌지, 등.

물론 이제는 그때보다 훨씬 더 많은 경험들이 쌓여서, 그때와는 또 다른 종류의 무서움이에요.

‘아 내가 그 고생을 다시 할 수 있을까?’

정답이 있는지 모르는 여정을 다시 한번 내가 열정으로 할 수 있을까? 이런 고민들에 가깝죠. (열정에 유효기간이 남았는지..?)

그래서 행동으로 옮겨지지 않고, 고민만 계속 하고 있던 찰나에 결국은 또 그 문장이 계속 떠오르더라고요.

“내가 내리는 선택들이 두려움이 아닌 희망을 반영하기를”!

1. 비공개 딜이 들어왔다

저번주 주말에 비공개 딜플로우 하나가 들어왔어요.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS. 통화 미팅 한 번, 대면 미팅 한 번 하고. 열흘 넘게 고민했습니다.

근데 고민이 길었던 건 매물 자체의 문제가 아니었어요.

오히려 고민이 길었던 가장 핵심 이유는.. 이 프로젝트를 시작하면 제 다음 3년이 완전히 바뀌거든요…!

원래는 이제 남은 몇년동안 느긋하게 커머스 롤업을 확장하면서,

수입수출도 좀 하면서 국제 물류 경험 좀 쌓고..

그리고 매출 만든걸로 상업용부동산도 이것저것 투자해보면서 법인 자산도 쌓으면서 (이래서 프랍테크 쪽 밑밥을 계속 전 에피소드부터 깐거였는데 ㅠㅠ)

낮에 날씨 좋으면 테니스도 좀 치러다니고(?) 적당히 여유롭게, 적당히 바쁘게 살려고 했거든요.

애들 크는것도 좀 보면서, 가족들이랑 시간도 보내면서…

왜냐면 지금 커머스 롤업은 이제 궤도에 올라와 있잖아요. 느긋하게 한두개 정도 더 롤업하면 되고.

마침 저번 주에 신보 보증도 1억 나왔고, 현금도 한동안 괜찮고. 그 자본으로 수행할 굵직한 과제들도 다 준비해둔 상태였고. (이자 3.5% 정도 나온듯…!)

이게 그냥 하루아침에 된것도 아니고, 사무실, 물류 환경, 워크플로우, 고정 인력, 노하우.. 1년 넘게 깔아둔 인프라가 전부 커머스에 맞춰져 있는 상태에요.

이걸 세팅하기 위해서 물론 자본이나 시간도 시간이지만, 그 많은 시행착오들이 엄청나게 많았거든요. 이런것들이 어떤 무형의 자산으로 (노하우) 같은 것들로 세팅이 완료된건데...

근데 SaaS 롤업을 새로 시작하면 이 인프라를 하나도 못 써요.

완전히 새로운 프로젝트 단위로 접근해야 하는 거죠. (커머스는 이제 슉슉 추가만 하면 되는건데.. 또 처음부터 세팅해야 하니까 ㅠㅠ)

SaaS들을 롤업하기 시작하면, 또 여기서 생기는 엄청난 시행착오들이 또 예정되어있겠죠? 그리고 그 과정은 순탄하면 좋겠지만, 아마 아주 아프고, 바쁘고, 정신없어 우당탕탕 절벽을 뛰어 내려가는 느낌일꺼에요.

그래서 결국 위 모든 고민들을 한줄로 정리해보니 결국 고민은 이거였어요.

“지금 잘 되고 있는 커머스 롤업을 계속 밀어붙일 건가, 아니면 새로운 도전을 다시 또 해볼 것인가.”

2. 그럼 과연, 외부자본이 없어도 했을 거냐

고민이 깊어질수록 머릿속 잡음은 많아졌어요.

단순하게 이 고민만 하면 되는 상황이면 좀 더 쉽게 결정을 내렸을텐데, 다른 변수들이 많았거든요.

이거 인수를 고민하고 있었는데, 마침 다른 협력사에서는 캐피탈콜 형태의 외부 인수자본 제안도 들어와 있는 상황이었어요. 얼마전에 만든 B2B 프로그램으로 연결된 기업인데, 이것저것 같이 협력할 수 있는 구간들을 논의하다보니, 이런 새로운 실험을 할때 충분히 서로 윈-윈 할 수 있는 구조를 만들 수 있겠더라고요.

물론 딜은 아직 쿠킹 중이지만, 확실히 외부 자본이 있으면 연쇄 인수 구조를 더 빠르게 세팅할 수 있긴 해요. 인수 제안 들어온 딜도 고민해야하고, 외부 인수 자본 제안도 어떻게 딜을 짜야 서로 매력적인 구조를 세팅할 수 있을지 고민하면서..

결국은 핵심 질문을 하나로 좁혔어요.

“외부자본이 한 푼도 없어도, 썡돈 내 돈으로라도 이 3년짜리 프로젝트를 할 거냐?”

매주 50시간씩 다시 개발자로 돌아가는 모습까지 이미지 트레이닝을 했어요.

새벽에 코드 치고, 고객 CS 받고, 혼자 고객들 온보딩 세팅하는 장면까지. 그래도 할 거냐. 답은 진짜 힘들게 Yes였습니다.

그 과정은 너무 힘들것 같긴했지만, 여전히 아직 설레는 마음이 더 컸거든요.

뭔가 이런 직접 코드를 치고 직접 오퍼레이션을 다 해야하는 실험은 이번이 아마 마지막이 될 것 같다는 생각도 동시에 들었고요. (이제 옛날처럼 책상에 너무 오래 앉으면 힘들…..)안 해보면 10년 뒤에 후회할 것 같더라고요.

그리고 만약, 외부자본 없이도 딜 1건은 자체자본으로 충분히 가능하고, 회수 가능성을 최우선으로 잡고 실험을 한다면 충분히 승산은 있다. 그래서 콜을 했습니다.

3. 그럼 향후 3년 프로젝트의 밑그림

SaaS 인수의향서를 넣으면서 동시에 이 프로젝트의 큰 그림을 정의했어요.

• 목표: 36개월 내 ARR 3.5억+ SaaS 포트폴리오 구축

• 3개 트랙: 인수 / 인수한 제품 개선 / 인하우스 제작

• 구조: 제가 핵심 오퍼레이터로 SaaS 프로젝트에 매진하며 별도 법인을 세팅. 커머스 롤업은 지금 법인에서 동업자에게 위임

결국 커머스 롤업에서 만든 플레이북 (매물 선별 기준, 실사 프로세스, 인수 후 운영 안정화) 을 그대로 차용하되, 더 잘할 수 있는 전문 분야를 살리는 전략이에요.

동업자랑은 엄청 많은 대화를 나눴어요. 제가 3년간 SaaS에 집중하면 커머스 기여도가 확 줄어드는데, 리스크와 업사이드를 둘 다 나눠 가질 수 있는 인센티브 구조를 지금도 계속 맞춰가고 있는 단계고요.

결국 서로 100% 신뢰가 있는 구조에서는 두 마리 토끼 다 잡을 수 있겠다고 판단했습니다.

4. ‘아, 인공지능 시대에 무슨 SaaS냐’

이 질문 저도 스스로한테 수십 번 했어요 ㅋㅋㅋㅋ

근데 제 답은 이래요.

지금은 AI FUD로 인한 과매도 구간이라고 보고 있어요. 수많은 SaaS가 사라지고 있고, 앞으로도 사라질 거예요.

근데 아무리 세상의 유통망이 효율화되어도 수많은 커머스 사업체들이 여전히 살아서 장사하고 있는 것처럼, SaaS 시장도 결국 정반합을 거쳐서 구조적으로 살아남는 것들이 남는다고 생각해요. (60% 이상은 사라질꺼라고 예상하는게 정배이긴 하지만, 100%는 아니니까요.)

핵심은 구조적으로 대체가 어려운 SaaS를 선별하는 눈이에요.

이게 이번 프로젝트의 가장 중요한 과제이고, 여기에 커머스 롤업에서 쓰던 매물 선별 프레임워크를 SaaS용으로 재해석해서 적용하게 됐어요.

5. SaaS 매물 고르는 구조적 필터 (2가지만 먼저 공유)

HBR 인수창업 가이드북(Ruback & Yudkoff)에 나오는 좋은 인수 매물의 구조적 특성들이 있는데, 이번 딜을 검토하면서 특히 중요하게 본 필터가 2가지가 있어요. (나머지 필터들은 다른 에피소드에서 별도로 풀 예정이에요!)

필터 1: 매출의 끈적함 (Stickiness)

고객이 구조적으로 떠나기 어려운가.

떠나면 업무가 멈추거나, 데이터를 잃거나, 규제를 위반하게 되는 구조 있잖아요. 워크플로우에 박혀 있는 제품들 (예를들어 예약, 주문관리, 근태, CRM, 계약관리 같은 것들)은 전환비용이 높아요. 이건 인수하고 나서 기능 추가해서 높일 수는 있지만, 제품 카테고리 자체를 바꿀 수는 없어요. 인수 전에 확인해야 하는 필터입니다.

필터 2: 중요하지 않음의 중요성 (Importance of Being Unimportant)

이게 HBR 책에서 가장 감탄했던 개념 중 하나에요.

내용을 요약하면, 고객 전체 비용에서 우리 제품이 작은 비중을 차지하면, 더 싼 대안을 찾을 동기 자체가 없어요. 가령, 회사가 어느정도 효용을 제공하고 있지만 가격이 작으면, 전환 동기도 애초에 적은데 동시에 가격 압력 최소화 시켜주면, 장기 매출로 연결된다는 의미죠.

SaaS 시장에 대입하면 이래요.

AI로 더 싼 대안을 만들 수 있는 효용은 분명히 존재해요. 근데 내부 팀에서 그걸 자체적으로 만들고 관리할 만큼의 동기가 없는 서비스들이 있거든요. 월 천 원짜리인데, 그거 대체하려고 내부 개발자를 투입하는 건 배보다 배꼽이 큰 상황이잖아요.

이 구간에 있는 SaaS는 AI 시대에도 구조적으로 (한동안은) 살아남아요.

이것도 인수 후에 바꿀 수 없는 특성이에요. 그래서 인수 전에 꼼꼼하게 따져야하는 필터죠!

이번 딜은 이 두 필터에 상당 부분 부합했습니다. (나머지 인수 필터들은 또 다른 에피소드에서 별도로 풀 예정이에요!)

6. 그래서, 다시 첫 번째 인수 앞에 서다

일단, 인수의향서를 넣고 1개월 독점 검토 기간이 시작됐어요. 지금부터 본격적인 실사입니다.

솔직히 이게 잘 될지는 정말 미지수에요.

뭐 예를들어… 실사하다가 레드플래그 나와서 접을 수도 있고, 인수하고 나서 예상 못한 문제가 터질 수도 있고. 커머스 처음 시작할 때도 그랬으니까요…

근데 하나는 확실해요.

이번에 안 하면 10년 뒤에도 “그때 해볼걸” 하고 있을 거라는 것. 낮에 테니스 치러 다니는 미래는.. 좀 미뤄야겠네요 ㅋㅋ

실사 과정도 여기에 계속 적어 나갈게요. 다음 글에서 또 뵙겠습니다!

저번주부터 다시 주 1회 컨텐츠 제작을 시도하고 있는데, 다들 잘 지내고 계신가요? 보고싶었죠?!

오늘은 사실 조금 흥분된 상태로 글을 쓰고 있어요. 왜냐면..

지난 1년동안 달성하고자 한 하나의 큰 마일스톤을 달성했거든요.

본론부터 짧게 말씀드리면, 작년 6월부터 인수한 사업체들을 묶어서 만든 법인이 신용보증기금에서 1억 운전자본 보증을 받았습니다!

이 여정은 작년에 서울신용에서 빠꾸맞은 날부터 시작되는 여정이긴한데 (자세한 내용은 링크), 이게 왜 저한테 큰일인지, 그리고 어쩌다가 D등급을 받고도 실사가 잘 마무리 되었는지 천천히 풀어볼게요!

‘대표님, 내부 등급이 D등급으로 나옵니다..;;’

신용보증기금 차장님께서 저희 법인 재무제표를 포함한 서류 뭉탱이를 한참 들여다보시더니 이렇게 말씀하시더라고요.

이 1억이 들어오면 어떤 과제들로 사업을 키울지 머릿속에 대충 그려둔 상태였는데, 순간 저 말을 듣는 순간 그 그림이 꺠질 수도 있겠다 싶더라고요.

작년부터 깔아두었던 롤업 가설

지난 1년 동안 제가 검증하고 싶었던 건 사실 하나의 로직이긴한데.

미국 ETA 혹은 서치펀드 모델은 대부분 단일 인수에 SBA 대출이 정석인데. 한국에는 그런 모델 자체가 별로 없거든요. 인수 매물도 그렇게 많지도 않고, cash free debt free 형태의 거래가 보편화 되어있지도 않고.

파이낸싱 옵션부터 막혀있으니 인수창업 시장이 활성화가 쉽지는 않죠.

대신 한국 시장에는 ‘소규모 영업권 시장’ 즉 권리금 시장이 훨씬 더 두툼하게 깔려있다고 관찰했어요. 사실 각각의 영업권은 개별 매물로는 가치가 별로 없더라도, 묶으면 괜찮지 않을까? 라는게 위 로직을 지탱하는 가장 핵심 가설이긴 했어요.

그러다보니, 스마트스토어를 3개를 묶어보거나, 무인매장을 7개 묶어보거나, 식당을 3개 묶어보거나. 뭐 이런 상상들을 해보게 되었죠.

결과적으로 저희는 작년에 인수한 2개의 스마트스토어와 1개의 무인매장을 한 법인 아래로 묶게 되었죠. (#롤업 태그에서 모두 확인 가능)

위 세 인수한 영업권의 매출이 법인 통장으로 찍히기 시작한게 대충 2025년 6월 부터니까, 거기서부터 반년동안 법인 합산 매출이 약 3.5억 정도 찍혔습니다. 그렇게 2025년 결산이 3월에 마무리되었고, 바로 그 다음 주에 신용보증기금 신청서를 넣었어요.

그리고 어제 신청한 지 딱 일주일 만에 보증서가 나왔습니다!

근데 사실 엄청 오래 걸림

일주일 만에 됐다고 적어놓으니까 엄청 빨리 슉슉 진행된 것처럼 보이는데, 사실 계속 담당자분이랑 이야기하면서 사전에 필요 자료들을 준비했었고요.

근데 등급에 관련된 이야기는 사실 결산 자료가 나오고 처음 듣는 이야기라 당황했었죠.

영업권 인수하며 초기에 세팅할때 모든 비용을 저랑 동업자 개인돈으로 메웠거든요. 재고 세팅, 영업권 인수 자금, 초기 운영비. 법인에 돈이 어디있습니까!

그래서 이 돈이 전부 “특수관계자 차입금”으로 재무제표에 박혀 있는 건데…
신용보증기금 입장에서 혹은 은행 입장에서 보면 부채 비율이 엄청 높아 보이는 회사일꺼같긴하네요.

근데 뭐 어쩌겠습니까. D등급이라 죄송합니다.. 근데 대부분 재고랑 여기 셋업하는데 들어간 돈입니다.. 이러고 멋쩍게 웃었죠 뭐 ㅋㅋ

실사가 진짜 생각보다 빡빡했다

아, 그리고 상상보다 신보 심사가 훨씬 디테일하더라고요.

사업의 구체적인 운영 방식, 매출이 들어오는 채널 구조, 2026년 1,2,3월 채널별 실제 매출 금액, 등. 일반적인 도소매가 아니고 영업권을 인수해서 매출을 만드는 구조다보니 담당자분께서도 익숙하지 않으셔서 더 구체적으로 물어본거 같기도 하고요??

전화번호부 한 권 두께의 서류 뭉치를 들고, 이것저것 물어보시는데 열정이 느껴지시는 분이셨어요. 솔직히 이런 담당자분 만난 것 자체가 운이 좋았다고 생각하기도 하고요. 여튼 저도 하나하나 두루뭉실하게 이야기안하고 디테일하게 다 까놓고 설명하니까 “어쨋든 이 사람이 진짜 진심으로 운영하고 있구나”가 전달이 됐떤 게 아닐까 싶기도 하구요 (물론 이건 제 개인적인 추측이긴 합니다 ㅋㅋㅋㅋ)

여튼 결과적으로 보증 한도는 1억을 받게 되었고, 지금 이 보증서로 은행 대출 심사 대기 중입니다. 대출 이자 조건도 확정되면 또 뉴스레터로 공유 드리겠습니다 ㅎㅎ

그래서, 다음 인수는..?

요즘 7번째 인수 딜을 위해서 진짜 매일 미팅을 다니고 있어요. 마침 운전자본 대출 마일스톤이랑 맞물려서 많은 생각들이 드는 변곡점 같은 시점이기도 하고요.

솔직히 “온라인 커머스 롤업”의 완성은 이제 시간 문제라고 보고 있긴 하거든요.

인수한 커머스 사업체들을 활용해서 멀티플을 울리는 방향성은 아주 명확하고, 단순해요. 수입, 수출, 카테고리 확장.

비용과 시행착오의 문제일 뿐이지, 길은 누군가 다 가본 길이고, 우리 팀은 무조건 더 잘 할 수 있어요. 어떻게든 이길 수 있는 게임이고 길이 있는 게임이라고 생각해요.

그런데 며칠 전, 비공개 딜플로우가 하나 들어왔는데. MRR이 어느 정도 나오는 디지털 서비스에요. 매각 금액도 나름 다른 디지털 서비스에 비해서 현실적인..?

3년 전에 인수창업 + 롤업을 하기로 마음먹을 때, 사실 저희도 다 개발자 출신이다 보니, 당연히 모바일 앱이나 SaaS 롤업을 하려고 했었는데.

그때는 디지털 서비스들이 수익성 대비 가격도 너무 비쌌고, 모수 자체도 거의 없어서, 그냥 한국에 그나마 널려 있는 스마트스토어로 시작했었거든요.

그러면서 막연하게 생각하긴 했었어요.

진짜 막연한 기대였는데, 최근에 그게 진짜로 들어왔네요.

문제는 처음 커머스 롤업을 시작했을 때 겪었던 고통과, 비용과, 예상치 못한 변수들을 다시 떠올리면 솔직히 좀 아찔해요. (커머스는 이제 이미 세팅해둔거에 그냥 슉슉 추가만 하면 되는건데, 새로 세팅해야하니까 ㅠㅠ)

새로운 섹터의 영업권 인수마다 튀어나오던 새로운 숨겨진 문제들.. 상상하지 못한 돌별 변수들..

이걸 또 한 사이클 처음부터 새로운 섹터에서 돌릴 자신이 있는가..? 사실 아직 잘 모르겠….

하.

커머스 롤업 멀티플 끝까지 밀어볼까, 디지털 서비스로 새로운 장르 롤업 시작해볼까.. 둘 다 할까..

이게 지금 제 머릿속의 가장 큰 길림길입니다. 아 어렵다!!

마무리…? 답은 없다!

아직은 어느 쪽으로 갈지 지금은 정말 잘 모르겠어요.

근데 단 한가지는 분명해요.

이번 주에 받은 승인난 1억은, 어느 쪽으로 가더라도 큰 도움이 될 것이란거!!! 그리고 3년 전에 막연하게 그렸던 상상들이 조금씩은 가까워지고 있다는 것!

그 다음 결정이 어떻게 나든, 그 과정도 여기에 계속 적어 나갈테니.. 다음 글에서도 또 뵙겠습니다!!

요즘 솔직히 바이브코딩 하느라 정신을 못차리고 있습니다. (아마 님들도..?)
아침 눈뜰때부터 AI랑 대화하고, 눈감을때까지 대화하고.

특히 인수창업 연구소 셋업하고 이것저것 세팅하면서, 일 진짜 똑띠 잘하는 주니어 개발자 한명 데리고 일하는 느낌이라 손을 놓기가 어렵더라고요.

근데 여튼 오늘 주제가 코딩 이야기는 아니고….
사실 오늘은 여러분들에게 고민 상담을 하나 하려고 합니다.

사실 저는 꽤 오랫동안 하나의 고민을 안고 있었는데요… 그거슨 바로…

인수창업 여정을 공개적으로 기록하는 게, 실제로 사업적으로 합리적인 선택인가?

에 대한 고민입니다.

왜냐면 실제로 인수창업 여정을 쓰면서 실제로 인수를 하기 위한 경쟁은 오히려 더 세졌고..

특히 2억 언더의 소규모 영업권 매물들 중심으로 인수하다보니, 한정된 매물이 더 말라가는 느낌은 확실히 있었거든요.

그렇다고 글을 쓰면서 인바운드로 들어오는 연락들을 단 한번도 어떤 장기적인, 직접적인 수익으로 연결시킨적도 없었고요. (책이나 강의처럼 교육 목적의 협업만 진행했지, 그 외는 없었뜸..)

글을 쓰고, 정리하고, 관리하는 것도 어쨋든 계속 제 한정된 시간이라는 리소스를 쓰는 행위인데. 이게 단기적인 혹은 장기적인 수익으로 연결되지 않는다면, 결국은 제 동료들에게 희생을 강요하는 셈이니까요.

암튼 그렇게 고민은 하고 있었지만, 별다른 액션을 취하지 않고 있다가 저번주에..!
연매출 100억 정도 하시는 회사 대표님에게 연락이 왔습니다.

이 분의 니즈는 명확했어요.

사업 규모 변화로 생긴 유휴 인력이나 자산을 활용해서 수익 구조가 검증된 사업체를 인수하여 수익화를 진행하고 싶어했어요.

그래서 같이 협업할 수 있는 포인트에 대해서 좀 열어놓고 편하게 대화를 했습니다.

미팅에서 대표님께서 제 가장 큰 고민이 무엇이냐고 물어보셨는데,

당시에 저는 웃으면서
“인수창업을 계속 하는게 맞는지 항상 고민”이라고 말을 했었습니다.

근데 이 문장의 맥락을 조금 더 풀어보자면,

인수창업을 하면서 그 여정을 계속 기록하다보니, 관심을 가져주시는 분들의 연락이 꾸준히 들어오기는 하는데, 지금까지 그 연락들을 장기적인 수익으로 연결시키지 못하다보니, 이렇게 기록하는 것이 실제로 사업적으로 합리적인 선택인지에 대한 고민이 계속 있었던 것이죠.

근데 이 대표님과 대화를 하면서 깨달은 게 있었습니다.

연매출 100억을 하는 이런 분이 나한테 연락한 이유가 뭘까. 인수창업 콘텐츠를 읽고, ‘아 진양이면 내가 필요한 걸 해줄 수 있겠다’고 판단한 거잖아요. 그러면 ‘진양이 해줄 수 있는 것”이 뭔지를 정의하면, 그게 곧 상품 아닌가.

그렇게 결국 누군가가 진양이라는 사람의 시간을 빌린다면, 크게 3가지 스킬셋을 위해 빌리고 싶어할 것이라고 생각하게 되더라고요.

첫째는, 소형 인수 딜들을 발굴하고, 잘못된 딜들과 실제로 동작하는 딜들을 구별 할 수 있는 눈..!

국내에서 지금까지 이런 소형 딜들을 수백 건을 보고, 그 중에 실제로 인수까지 간 게 6건입니다! (곧 7..) 그 과정에서 수 많은 딜들에 대해서 검토하고 고민했으며, 결과적으로 “이건 되고, 이건 안된다”는 감각이 생기거든요. 이런 인수창업가의 눈은 빌리고 싶을 것이며..!

둘째는, 매물을 직접 만나고 흥정하여 매력적인 가격과 회수 가능한 딜 구조를 세팅하는 인수창업 전용 두뇌..!

단순하게 인수가를 깍는 것만이 아니라, 인수 후 어떤 구조로 돌려야 회수 가능한 형태로 딜을 만들 수 있을지 설계하는 것은 시행착오가 좀 필요하거든요. 이걸 하지 않으면, 단순하게 싸게 사도 애초에 회수 불가능한 매물을 사게 됩니다. 이런 인수창업 맞춤 두뇌는 빌리고 싶을 것이고..!

셋째는, 실제로 인수를 마무리하고 운영 오퍼레이션까지 셋업하는 이 몸뚱아리..!

계약서 쓰고 딱 끝이 아니라, 기존 대표가 빠져도 매출과 공헌이익이 유지되게 만드는 것. 몸으로 뛰면서 워크스루부터 업무 루틴 세팅, 인력 배치. 이런건 실제로 현장에서 몸으로 뛰어본 경험이 없으면, 막상 인수를 잘 하고도 오퍼레이션 잡는 과정에서 수익을 다 까먹을 수 있거든요. 그래서 이렇게 지게차도 직접 몰아보면서 워크쓰루 잡는 이 몸뚱아리는 분명히 빌리고 싶을 것이다..!

그래서 위 3개 역량(눈, 두뇌와 몸)이 진양이 가지고 있는 능력 중 가장 핵심적으로 돈으로 환산할 수 있는 능력이라고 가정했고, 이 3개의 능력을 각각의 프로그램으로 만들었습니다.

결과적으로 유휴자산이 있는 법인이나, 수익 구조가 검증된 형태의 사업체를 빠르게 셋업해서 현금흐름을 흐르게 해야 하는 분들. 이런 분들의 니즈를 해결해줄 수 있는 구조가 만들어졌습니다.

위 상황처럼 수익 구조가 검증된 형태의 매출과 수익을 빠르게 셋업해야 하는 분들을 위한.. 이런 분들의 니즈를 해결해줄 수 있는 Cashflow as a Service..!

각 옵션의 상세 가격과 내용은 파트너십 페이지에 다 공개해놨습니다. 많관부..!

아직 뭐 명확한 파트너십이 생긴 곳이 있는건 아닌데, 몇몇 분들과 가벼운 논의는 시작되었습니다. 그래도 뭔가 실제로 연결되어서 만들어진다면, 일지를 기록하는 행위에 대한 저의 고민이 조금은 해결 되지 않을까 싶습니다 ㅎㅎ

제 ‘비효율적’인 행동에 정당성이 좀 부여되는거죠…!

요즘 7번째 인수를 하겠다고 매물을 미친듯이 뒤지고 다니는 중인데요. 그 과정에서 꽤 재밌는 일들이 생기고 있어서 오늘은 그 이야기를 좀 풀어보려고 합니다.

그럼 오늘도 재미있게 읽어주세요!!

7번째 인수, 생각보다 쉽지 않다..ㅠㅠ

지난 글에서 7번째 인수를 본격적으로 진행한다고 말씀드렸죠. 그래서 실제로 매물 미팅을 열심히 다니고 있습니다. 근데… 역시 쉽지 않네요.ㅋㅋㅋ

얼마 전에 꽤 괜찮아 보이던 딜 하나가 깨졌습니다.

대구에서 운영되던 커머스 업체였는데, 소상공인이나 경리팀에서 정기적으로 재구매하는 필요재를 파는 곳이었어요. 우리가 기존에 인수한 사업체들의 고객 페르소나랑도 꽤 유사했고, 하남 창고로 볼트온 시켰을 때 시너지가 아주 좋을 것 같았습니다.

동업자 잭은 ”지금 우리가 구축한 인프라랑 핏이 너무 좋다, 이건 해야 한다”는 입장이었고요.

근데 저는… 좀 달랐습니다.

매출의 외부 의존성이 너무 크다고 판단했어요.

쉽게 말하면, 특정 마케팅 전략에만 매출이 너무 쏠려 있는 구조였는데 이 상태에서 인수하면 회수 가능성에 대한 확신을 100% 갖기가 어려웠습니다. 결국 가격 흥정 과정에서 셀러와 눈높이가 안 맞았고, 깨졌습니다.

그리고 그 와중에 완전히 다른 섹터인 공간 대여 사업도 하나 검토했는데요. 조바심이 나니까 자꾸 새로운 데로 눈이 가더라고요. ㅋㅋㅋㅋ

근데 결국은 “이건 우리 전략이 아니다”라고 판단하고 접었습니다. (잘하는거나 하자!)

동업자와 인수 기준이 다를 때, 어떻게?

이번에 매물들을 같이 보면서 또 느낀 건데, 6개가 넘는 사업체를 같이 인수해놓고도 아직 서로 기준이 다를 때가 있습니다.

잭은 볼트온 시너지와 신규 오퍼레이션 비효율성을 저보다 훨씬 깊게 봐요. 당연한 게, 실제로 창고에서 이걸 다 물리적으로 연결시키고 정상적으로 굴러가게 만드는 사람이 잭이니까요. 이 사업체 인수하면 창고 동선이 어떻게 바뀌고, 포장 프로세스가 어떻게 꼬이는지를 피부로 아는 사람의 관점이죠.

반면 저는 회수 가능성과 재무적 실익을 더 따집니다. 법인 통장 관리하고, 고정비 프로젝션 짜고, 매출 시나리오 돌리는 게 제 일이니까 “이 매출이 진짜 지속 가능한 거 맞아?” “인수가 대비 회수 기간이 몇 개월이야?” 이런 질문이 자동으로 튀어나옵니다.

그런데 여기서 중요한 건, 기준이 다른 게 문제가 아니라는 거예요. 각자 왜 그 기준을 중요하게 보는지, 그 공포가 어디서 오는지를 서로 이해하고 있느냐가 핵심입니다.

잭이 “오퍼레이션이 꼬일까 봐” 걱정하는 이유를 내가 알고, 내가 “회수가 안 될까 봐” 걱정하는 이유를 잭이 안다. 그리고 서로가 그걸 알고 있다는 걸 안다.

사실 동업에서 그게 알파이자 오메가인 것 같습니다. 서로의 공포의 이유를 이해하면서 공동의 목표를 함께 바라보는 것..! 동업자의 공포를 공감하자!

아, 또 나한텐 안 맞는 매물이, 누군가에겐 금맥일 수 있다

여튼 이렇게 매물들을 정리하다 보니 재밌는 현상이 생겼습니다.

우리한테는 상황이 애매한데, 누군가한텐 딱 좋을 것 같은 매물들이 계속 나오는 거예요.

각각의 인수창업가들은 상황이 다 다르잖아요. 자금 규모도 다르고, 운영 역량도 다르고, 선호하는 섹터도 다르니까. 내가 “외부 의존성이 크다”고 패스한 매물이, 이미 그 채널에 네트워크가 있는 사람한테는 오히려 금맥일 수도 있는 거죠.

실제로 저도 6번째로 인수한 주방 소모품 스토어는 다른 인수창업가가 추천해준 매물이었어요.

아직도 감사하다고 밥도 못 샀습니다. 이번 정모에 꼭 초대해서 제대로 인사드려야지.

그래서 이 경험을 시스템으로 만들어보기로 했습니다.

인수창업 연구소를 뜯어고쳤습니다

기존에 운영하던 인수창업 연구소를 이번에 대폭 개편했어요. 핵심은 오픈 칸반 형태의 매물 보드입니다.

왜 오픈 칸반인가?

제가 매일 새롭게 매물을 찾고, 정리하고, 기록하기 시작할 겁니다. 거기에 제 간단한 피드백도 남기고요. 수 많이 흩어져있는 다양한 플랫폼들의 매물을 공부하는 사이트라고 봐도 무방해요!

그렇게 수 많은 곳에 흩어져있는 다양한 매물들이 쌓이면, 인증된 인수창업가들이 매물에 메모를 남기고, 서로 토론할 수 있는 구조입니다.

“기다리면 데이터는 일부라도 조금씩 공개되어 아카이빙 된다”

이걸 제공하고 싶었어요. 사례가 보여야, 정보가 남아야, 축적되어야 인수 준비하는 사람들이 실제로 준비를 할 수 있게 됩니다. 제 목적이 인수창업 생태계를 구축하는 것이기 때문에 오픈 칸반 형태의 커뮤니티가 매우 중요하다고 판단했습니다.

이런 것들을 할 수 있어요

• 매물 피드백 & 토론 — 인증된 인수창업가들끼리 매물에 대해 의견을 나누고, 딜플로우도 공유하고, 으쌰으쌰 하는 공간

• 매물 포크 — 공개된 매물을 내 보드로 가져와서 실사 기록이나 비공개 메모를 정리할 수 있음

• 알림 받기 — 조금 패시브하게 쓰고 싶다면, 흥미 있는 매물에 알림만 걸어놓고 업데이트가 생길 때 받아보는 것도 가능

장기적으로 인수창업을 하나의 유효한 커리어패스로..!

나중에는 이 플랫폼에서 활동하는 인수창업가들도 다양한 서비스를 제공할 수 있게 만들고 싶어요. 예를 들어, 어떤 인수창업가가 어콰이어랩에서 꾸준히 매물 리뷰를 남기고, 공개 페이지에서 자기만의 인사이트를 쌓아왔다면 그 사람의 트랙레코드 자체가 신뢰가 되잖아요. (마치 여러분이 진양을 신뢰하는 것 처럼..?)

그러면 그 신뢰를 기반으로 예비 인수창업가들과 매칭되어서 실사 지원이나 인수 자문 같은 서비스를 제공하고, 돈도 벌 수 있는 구조를 만들어주고 싶습니다.

결국 인수창업가들이 이 커뮤니티에서 활동할 동기가 단순히 “정보 공유”에서 끝나는 게 아니라 자기 커리어의 레버리지가 되는 거죠. 인수창업이라는 커리어패스 위에서, 서로가 서로의 인프라가 되어주는 생태계. 아직은 초기지만, 방향은 괜찮다고 생각합니다… ㅎㅎ

궁금하면 놀러와서 더 구경하세요! https://www.acquirelab.kr/about

아 그리고, 새로운 인수창업가 뉴스레터 하나 추천합니다

사실 저는 다른 뉴스레터를 잘 소개 안 합니다. 소개만 하면 다들 좀 쓰다가 잠수타버려서요…ㅋㅋㅋ

근데 이번엔 좀 다릅니다. 제이군의 인수창업 위클리

최근에 새로 시작한 인수창업가분의 뉴스레터인데, 엄청 흥미로워요. 얼마 전에 직접 만나서 많은 이야기를 나눴는데, 이런 분들이 하나둘씩 나오기 시작하면서 뭔가 인수창업 생태계라는 게 진짜로 조금씩 만들어져가는 느낌이 들어서 설렙니다.

새롭게 기대되는 뉴스레터이니 한번 구독해보세요!

안녕하세요 진양입니다!

올해, 둘째가 태어나고 나서 새벽 수유 시간에 멍하니 있으니까 시간이 너무 안 가더라고요.

그래서 최근에 넷플릭스를 틀어놓기 시작했는데, 진양 단톡방에서 한 분이 오자크를 추천해주셨어요. 돈 세탁 이야기인데 인수창업 내용이 많이 나온다고.

처음엔 배경음처럼 틀어놨는데, 수유하면서 한 편 두 편 보다 보니 어느새 시즌 4까지 왔습니다. 시즌 3 넘어가면서 인수 이야기는 사라지고 카르텔이랑 마약 이야기만 나오기 시작해서 중도 하차하긴 했지만요ㅋㅋㅋ

오자크는 돈 세탁 드라마입니다

주인공이 카르텔의 돈을 세탁하기 위해 반강제로 오자크 지역에 내려와서 여러 사업체를 인수하는 이야기인데요. 망해가는 스트립바도 인수하고, 허름한 펜션도 인수하고, 나중엔 카지노 허가를 따내려고 배까지 인수합니다.

이 드라마에서 주인공의 인수 기준은 딱 하나입니다. ‘현금 매출이 많냐.’

반복 매출이 있는지, 소유자 의존도가 낮은지, 경기 영향이 적은지, 고객이 분산되어 있는지. 정통 인수창업 도서에 나오는 기준들은 아무것도 고려하지 않아요.

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컨텐츠 3줄 요약

1. AI는 무언가를 만드는 비용을 낮추지만, 이미 존재하는 현금 흐름과 자산은 만들어주지 않습니다.

2. 그래서 AI 시대일수록 매출이 찍히는 사업체, 신용이 쌓인 법인, 담보 가능한 부동산 같은 ‘에셋’의 가치가 더 선명해집니다.

3. 결국 좋은 매물을 모으고, 레버리지를 얹고, 하방을 설계하면서 AI시대, 아니 대-에셋의 시대를 준비한다.

안녕하세요, 진양입니다!

설은 잘 보내셨나요?

저도 연휴 마지막 날을 마무리하면서 진양 포스트를 쓰고, 2월 남은 업무들을 슬슬 정리하고 있네요.

하루가 다르게 AI 모델 발전 뉴스가 뜨고, 수많은 툴들이 쏟아져 나오는 이 와중에

제가 격주로 말아드리는 인수창업 이야기가 얼마나 의미가 있는지, 스스로 의구심이 드는 요즘이기도 합니다.

그런데 요즘 들어 인수창업을 실제로 하려는 분들의 연락도 조금씩 늘기 시작했고..

그런 분들에게 간접 경험이라도 될 수 있다면 나름 의미가 있겠다는 생각으로 계속 쓰고 있어요.

혹시 제가 실패하더라도, 그 실패기가 또 누군가에겐 거름이 되어 인수창업을 발전시키는 계기가 된다면?! 그 또한 나름의 의미가 있을 테니까요.

암튼 그래서 요즘은 거의 (예비) 인수창업가들이 읽는다는 생각으로 쓰고 있습니다.

오늘 근황 공유할 내용도 마찬가지!

그러면 시작해보겠슴다!

1. 마지막 100만원 글로 들어온 매물은 과연..?

마지막 글에서는 매물 소개해주면 100만원 소개비도 드린다고 남겼었는데..!!

연락이 아주 많지는 않지만, 그래도 몇 건 들어왔고, 몇 개의 미팅을 조율하고 있어요.

콘텐츠를 기반으로 인수창업 딜 플로우에서 남들이 가지지 못하는 경쟁 우위를 얻는다는 가설은

진양을 시작할 때부터 세운 가설이었는데, 이제서야 어느정도 검증되어 가는 느낌입니다.

실제로 인바운드로 들어오는 매물들의 ‘퀄리티(?)’가 조금씩은 높아지는 느낌이 들어요. (여기서 말하는 퀄리티는 매각 의지, 합리적인 가격대, 현실적인 매각 타임라인.. 등 정성적인 요소들을 포함한…)

인수창업에서 매력적인 딜 플로우를 가지는 것은 엄청나게 중요한 …

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역시 또 쉬다가 오니 글 쓰는 텐션도 좋고!
봄이 슬슬 오는 것 같아서 기분도 괜히 좋아지네요. (입춘인데 너무 추워..!!)

오늘 콘텐츠는 진양 온라인 사업 롤업 근황부터 간단히 공유해보면서..
소개 인센티브(?!) 내용으로 한번 마무리 해보겠습니다.

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2주에 한 편씩 글을 쓰려니, 조금 어색하네요. 몇 달동안 매주 쓰던 버릇이 있었다보니.. 어색어색. 관성이란 게 참 무섭습니다.

과거 컨텐츠에서 저희 회사가 ‘인수창업 생태계 사업부’(Ecosystem BU)와 ‘인수창업 운영 사업부’ (Operation BU)로 나뉜 이야기를 했었는데, 지난 컨텐츠에서 인수창업 생태계를 이렇게 이렇게 만들어나가겠다는 선언을 했었다면

오늘은 좀 더 땀내 나는 이야기, ‘인수창업 운영 사업부’에 대한 이야기를 좀 더 해 보려 합니다.

특히 지난 여름에 인수한 음료랑 주방잡화 커머스 회사들 안 망하고 잘 운영하고 있냐고 묻는 분들도 계셔서, 생존 신고도 할 겸 내부에서 검증 중인 가설들도 공유하려고 합니다.

내부 사업계획서의 형태로 있던 문서를 남들도 흥미롭게 읽을 수 있게 작성했으니, 편하게 커피 한잔 내려서 가볍게 읽어주시면 좋겠습니다!!

이름하여 ‘이커머스 에그리게이터 2.0’ 모델입니다! (두-둥)

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작년에 인수창업 연구소라는 거창한 공간을 만들어놓고 그냥 뒀다. 방향성도 없었고, 운영도 안했다.

일단 저질러놓고, 던져놓고 흘러가는걸 봤다.

가끔은 내 손을 떠난 제품들을 제3자의 눈으로 보다보면, 아이디어가 또 생기니까.

그래서 일단 방치했다.

당연히 공간만 있다고 커뮤니티가 되진 않는다.

그래도 소프트런치를 하면, 커뮤니티의 씨앗이 자랄 수 있는 기반이 될수는 있다.

자발적으로 글을 쓰고 싶어하는 사람(잠재 씨앗)이 생긴다거나. 아무것도 없는 게시판에 정보 조회를 계속 요청하는 (잠재 씨앗) 유저라던가.

운영은 안 했지만, 그래도 커뮤니티 빌딩 관련 연구는 방구석에서 꽤 했다.

그리고 어떤 니즈를 확실하게 채워주지 못하면, 아무리 씨앗들이 많아도 창발적인 커뮤니티는 안 생긴다는 것도 너무 잘 안다.

그럼 ‘누구’의 ‘어떤 니즈’를 충족시켜야 할까?

커뮤니티의 탈을 쓴 '사업 브로커’가 되긴 싫어서

항상 의문이었다. “인수창업 하려는 사람들만 모아서 자생적인 생태계가 만들어 질까?”

단순히 인수창업가들을 매물과 연결만 시켜주면 그건 그냥 브로커다. 다를 게 없다.

커뮤니티의 탈을 쓴 중개 서비스는 되기 싫었다. 그래서 방향이 보일 때까지 던져놨다.

이 시장엔 누가 있고, 이들의 동기는 뭐고, 왜 안 모일까. 고민하다보니 몇 가지 관찰과 가설이 생겼다.

가설 1. 중요한 건 ‘매물’이 아니라 ‘인수창업가와의 핏’이다

인수창업 투자의 핵심은 매물의 완성도가 아니다. 인수하는 창업가와 매물 간의 적합성이 본질이다.

가령, 평생 소프트웨어 하던 개발자가 갑자기 지게차 몰며 음료 도소매 회사를 사겠다고 하면? (접니다만..) 아무도 투자 안 한다. 그냥 좀 이상한 사람이다. 괴짜 취급받는다.

반대로, 소프트웨어 하던 사람이 B2B 외주 회사들을 롤업해서 AI를 활용해서 효율화하겠다고 하면? 이건 좀 솔깃하다.

내 첫 번째 가설은 여기서 나온다.

“‘좋은 인수 딜’은 결국 인수하는 창업가와 잠재적 인수 매물과의 적합성이다.”

매물이 아무리 좋아도 인수자랑 안 맞으면 끝이다…

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정확하게 내용은 기억나지 않지만, 회고 콘텐츠를 작성하면서 많이 치유된 것 같은 어렴풋한 기억은 남았습니다. 그래서 1년 만에 다시 한번 읽어보고, 작년에 목표한 계획 중에서 어떤 것들을 달성했고, 어떤 것은 어떤 이유로 포기했는지 이야기해보려고 합니다.

옛날 글이니, 살짝 요약을 하자면….

2024년 12월의 저는 사업을 하는 본질적인 이유에 대해서 고민을 하고 있었던 것 같네요. 2024년 한 해 동안 첫 사업체 인수와 양도를 경험했고, 그 과정을 통해서 ‘내가 왜 창업을 하는지’ 깊게 고민해볼 수 있던 시기였으니까요.

단순하게 돈을 많이 버는 것 외에, 사업을 하는 그 과정에서 어떤 가치에서 즐거움을 느끼는지 고민을 많이 했어요. 확실히 2024년 회고 글을 보니 아직 개발자 물이 덜 빠진 느낌도 나긴 하네요. SaaS를 직접 만들어서 매각을 해보려고 한 것 같은 흔적도 보이고요.

그것 외에도 제가 2025년에 세운 목표들에 대해서 한번 같이 보시죠!

2025년 목표 달성 여부 : 60점짜리 성적표

• 2025년 SaaS로 MRR $100K 달성 → 완전히 실패

• 2025년 인수 창업 책 교보문고 비치 → 12월 25일에 맞춰서 간신히 성공

• 2025년 진양 뉴스레터 커뮤니티 방향성 설정 → 성공

• 2025년 진양 뉴스레터 글 최소 12개 작성 → 성공 (3월부터 매주 1편씩 쓰기 시작하여, 총 44편 발행)

• 2025년 Micro SaaS 매각 최소 1개 달성 → 완전히 실패

5개 중에서 3개는 성공했으니, 60점이면 그래도 통과는 했다고 스스로 위안을 삼을 순 있겠네요!

.. 후.. 그럼 2025년도에는 도대체 뭘 했나..?

주 1회 콘텐츠 발행 약속 실행

일단 ’주 1회 콘텐츠 발행’을 하면 어떻게 되는지 테스트를 했어요. 그전까지는 대략 2달에 한 편씩 자유롭게 쓰던 콘텐츠였는데, 2025년 3월 9일부터 매주 발행하겠다고 약속하고 한주도 안 거르고 올해 매주 발행했습니다.

그 결과 뉴스레터 구독자가 611명에서 2,1…

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메리 크리스마스! 다들 즐거운 연휴 보내고 계신가요?

오늘은 연휴인 만큼 머리 아픈 이야기보다는 가벼운 주제로 수다 좀 떨다 가겠습니다.

요즘 서치펀드 씬의 트렌드라고 해야 할까요? LTH(Long Term Hold) 모델에 대해 가볍게 이야기해 보려 합니다. 혹시 ‘서치펀드가 뭐야?’ 싶으신 분들을 위해 한 줄로 요약하자면 이렇습니다.

서치펀드 - 창업자가 먼저 투자자로부터 자금을 모집한 뒤, 인수할 만한 기업을 탐색(Search) 및 인수하여 직접 CEO로서 경영하는 구조.

인수할 회사를 찾는 자본과 실제 인수하는 자본이 나눠져 있는 독특한 모델이라 전용 명칭까지 있죠.

더 자세히 알고 싶은 분들은 InsightEDGE의 서치펀드 소개나 낭투파의 서치펀드 리서치 리뷰 글을 참고해 주세요. 둘 다 아주 명문입니다.

그럼 이제 LTH 모델에 대해서 이야기 해볼까요~?

전통적 서치펀드 vs Self-Funded

원래 서치펀드의 정통적인 모습은 이렇습니다…!

한 2년 정도 매물 탐색해서 회사 하나 인수하고, 서처가 지분 20~30% 정도 챙긴 뒤 8년 정도 운영하는 거죠. IRR 35%, ROI 5배 정도를 재무적 목표로 잡고 엑싯 계획을 짭니다.

여기서 창업자 지분을 더 올리고 싶으면 ‘Self-Funded Search’ 방식을 택하기도 합니다.

회사 탐색 자본 없이 사비로 발품 팔아 매물을 확정한 뒤, 인수 자금만 투자를 받는 거죠. 돈이 아주 많거나 저처럼 작은 매물을 노린다면 자비에 대출을 섞기도 하고요. (진양도 굳이 분류하자면 아직은 Self-Funded Search 쪽에 가깝겠네요!)

1984년 이후 지난 30~40년 동안 중소형 기업을 인수하는 창업(ETA)은 크게 이 두 구조가 꽉 잡고 있었습니다. 그런데 최근 이 오래된 균형에 균열이 생기기 시작했어요.

바로 LTH 모델의 등장입니다.

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평소보다 이메일이 늦었습니다! 이번 주는 ‘매주 목요일 아침’ 뉴스레터 발간 약속을 지키지 못하고, 처음으로 저녁에 보내드리게 되었습니다. 커뮤니티 단톡방에 생존 신고를 하긴 했지만, 혹여나 기다리신 분이 계셨다면 정말 죄송합니다…!

드디어, 책이 나왔습니다…!

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감사하게도 나의 동업자 잭(동업자 잭이 누군지 모른다면?)은 나의 이런 잦은 고민과 생각들을 부담스러워하지 않고 잘 받아준다.

때로는 정제되지 않은 ‘노이즈’까지 너무 많이 공유하는 건 아닌지 미안할 때도 많지만ㅎㅎ

다행이 우리 둘은 이 과정 자체가 팀워크를 다지는 핵심 공정이라고 믿는다. 오버 커뮤니케이션과 언더 커뮤니케이션 사이, 그 미묘한 경계선을 조율하는 것이야말로 ‘Art of Teamwork’이라고.

우리는 특히 회사의 미래에 대해서 자주 이야기 한다 (물론 NBA 이야기도 꽤 자주 섞이지만).

흔히 말하는 회사의 미션이나 비전 같은 것들이다. 예를들어 “우리는 왜 사업을 하는가?” “우리는 왜 하필 ‘이’ 사업을 하는가?” “10년 뒤 우리는 어떤 모습이고 싶은가?” 등등.. 점심 먹으면서도 이야기하고, 위클리 하면서도 이야기하고..

그런데 최근 대화를 복기하다 보니 한 가지 흥미로운 점을 발견했다.

우리는 ‘화려한 미래의 모습(비전)’에 대해서 이야기할 때, 항상 그 뒤에 따라오는 ‘소외된 주제들’에 대해서 훨씬 더 치열하게 논의하고 있다는 점이다! 많은 경영서나 위대한 창업자들이 기록한 창업 일지에서 이런 내용은 없었는데, 우리는 대체 어떤 ‘소외된 질문들’에서 시간을 허비하고 있는 것일까?

예를들어 이런 질문들이다.

우리가 10년 뒤의 모습(비전)에 대해서 이야기하다보면, 필연적으로 이런 질문이 따라온다. 예를들어, “좋아, 우리가 10년 뒤 모습이 되었다고 치자. 그럼 10년 뒤에 우리는 그럼 어떤 무기 (핵심 해자)를 갖추고 있어야 경쟁자들을 이길 수 있지?” → “그 무기를 만들려면 지금 뭘 해야하지?

혹은 이런식이다.

우리가 왜 이 사업을 하는지(미션)를 이야기하다보면, 꼭 현재 기준을 물어보는 질문으로 귀결된다. 예를들어, “그러면 그 미션을 이루기 위해서, 지금 우리는 어떤 기준으로 의사결정을 내려야하지? 어떤 기준으로 사업 과제를 고르고 무엇은 포기해야 할까? (…

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오늘은 인수할 초소형 회사를 탐색하면서 가장 많이 빠지게 되는 함정에 대해서 이야기 하려고 하는데요.

저도 그랬었고, 특히 매물들을 좀 많이 보기 시작하면 빠지기 쉬운 함정이라서, 한번 언급을 하고 넘어가려고 글을 켰습니다. 그건 바로..! 매출이나 수익 같은 재무적인 숫자들을 너무 맹신하게 되는 함정입니다!

무슨 말이냐고요? 예를 한번 들어보겠습니다. 여기 두 인수 매물이 있습니다.

1. [매물 #1] 매출 5억 / 영업이익 2천만 원 / 생활용품 스마트스토어

2. [매물 #2] 매출 3억 / 영업이익 2천만 원 / 동네 상권 오프라인 소매점

이 둘 중에서 어떤 것이 더 좋은 인수 대상일까요?

언뜻 생각하면 엄청 쉬운 질문 같기도 한데요. 사실 깊게 파고들어보면 꽤 난해해지긴 해요.

매출이 더 높은 온라인 사업체가 최고인가요? 뭐 온라인 확장성이 있으니까 더 잠재력이 높아서? 아니면 매출이 적어도 같은 이익을 내는 가성비 오프라인 소매점이 나을까요? 오프라인 소매점은 독점적인 동네 상권도 있는데? 근데 오프라인 소매점은 한계가 너무 명확하지 않나요? 등등등.. 끝도 없죠.

논리야 만들기 나름이겠지만, 우리의 목적은 ‘설득’이 아니라 ‘정말 온전히 돌아가는 좋은 사업체를 인수하는 것’임을 절대로 잊어서는 안 됩니다.

문제는 ‘숫자’가 아니라 ‘지속성’이야, 바보야!

다시 한번 말하겠습니다! 우리는 좋은 사업을 인수해서, 내가 직접 운영할 수 있게 되는 것이 목표임으로, 그 목표에 얼라인 되어있는 매물이 좋은 매물이겠죠!

그럼 인수창업가인 우리가 ‘사업을 인수해서 문제없이 인수인계받고 정상 운영’하기 위해 가장 중요한 것은 뭘까요?

바로 ‘매출의 지속성’이라고 볼 수 있겠습니다.

즉, 오늘 찍힌 이 매출이, 지금까지 이어져 온 이 돈의 흐름이 과연 내일도 나올 수 있을까?

우린 이걸 확신할 수 있어야 인수를 하는 의미가 있다는 것입니다.

만약 ‘오늘 나오는 이 매출’이 내가 투자금을 회수할 때까지 지속 가능하지 …

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최근 들어 구독자분들이 무엇이 보고 싶으실지, 왜 이 뉴스레터를 구독하셨을지 고민을 좀 했습니다. 그러다 거창한 어떤 컨텐츠를 기획하기 보다는.. 그냥 가벼운 인수창업 이야기, 그리고 진양의 현재 여정을 공유하는 게 맞겠다 싶어서 컴퓨터를 켰습니다.

요즘 제 고민은 무엇이냐.. 흠.. 사실 요즘의 저는... “왜 항상 나는 양손 가득 업무를 만들어서 스스로 감당할 수 없을 만큼 몰아붙인 다음, 미친 사람처럼 똥꼬에 불난 듯 수습을 하는가” 에 대해 깊이 반성하고 있습니다.

물론 제 자신에게 너무 여유를 주면 한도 끝도 없이 게을러진다는 걸 알기에 이렇게 판을 벌인 거긴 하지만, 요즘은 좀 과하다는 생각이 듭니다… 눈앞에 있는 급한 불들을 끄고 나면, 다시 조금은 여유로운 진양으로 돌아와야겠습니다.

일단 그래서 지금 내부적으로 진행하고 있는 과제들을 하나씩 정리해 보고, 하나하나 회고해 보는 시간을 가져보려 합니다. (나를 위해서..!)

과제 #1. 식음료 브랜드 ODM 과제

첫 번째 과제는 인수한 음료 브랜드의 ‘상방(Upside)’을 뚫을 수 있는 자체 식음료품 ODM 제조 과제입니다.

음료수 B2B 스마트스토어를 인수해서 지난여름(7~9월) 동안 약 1.5억 원 정도 매출을 발생시켰고, 반복 구매 고객들이 실제로 존재한다는 것을 확인해서 회수에 대해서는 큰 걱정을 덜었습니다. 이렇게 ‘하방(Downside)’은 잡아놨으니, 이제 상방을 뚫을 수 있는 과제들을 내년 봄이 오기 전까지 세팅해놔야 하는데요.

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오늘은 오랜만에 투자자로서의 진양 이야기를 해보려고 합니다!

과거 포스팅에서 종종 이야기해왔지만, 사실 인수창업가는 “투자자의 페르소나 50%” + “창업가의 페르소나 50%”가 섞여있는 존재입니다.

그래서 인수창업가들은 보통 투자와 창업을 둘 다 사랑하는, 그런 하이브리드 같은 존재죠.

오늘은 그래서 인수창업가 진양의 “투자 사이드”에 대한 이야기를 약간 풀어보려고 합니다.

지금까지 길게 가져간 비상장 투자는 두 개, 이번에 세 번째가 생겼다!

저는 인수창업을 하면서, 동시에 남는 현금은 다양한 투자 자산에 넣어서 굴리는데, 꾸준히 담아온 비상장 주식은 크게 두 개였고, 이번에 세 번째가 하나 더 생겼습니다! 하나씩 이야기 해보겠습니다.

1. Substack

아주 소액으로 커뮤니티 라운드에 들어간 프로젝트인데, $585M pre-money(약 8천억) 밸류로 들어갔고, 그때도 “아 이거 좀 비싼데…”라는 느낌은 있었습니다.

근데 Substack을 그때 샀던 이유는 단순히 힙스터 느낌이 나서는 아니고요.. ㅋㅋㅋ 애초에 광고 투성이인 온라인 콘텐츠 시장에서 유일하게 말이 되는 비즈니스 모델 구조라고 생각했기 때문입니다. 무슨 말이냐고요?

Substack은 플랫폼 중에서 유일하게 작가가 돈을 벌어야만 돈을 벌 수 있는 구조(수수료 base)를 가지고 있었고, 작가는 광고나 어그로성 콘텐츠 없이 진정성 있는 독자를 만들면 돈을 벌 수 있었고, 독자들 또한 광고 범벅이 아닌 진짜 콘텐츠를 소비할 수 있게 해줬죠.

이해관계가 아주 잘 얼라인된 모델이라고 생각했었고, 느리지만 탄탄하게 갈 수 있는 구조라고 생각했었죠. 그리고 최근 Substack이 $1.1B post-money로 시리즈 C 투자를 받으면서 (휴..) 그래도 저 구조가 시장에서 한 번은 더 기회를 받았구나 싶은 느낌.. ㅎㅎ

덕분에 Substack 주식도 가지고, Substack으로 뉴스레터도 시작하게 된 진양 (행동주의?!ㅋㅋㅋ)

2. 두나무

두 번째는 두나무입니다. 기본적으로 응용 …

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안녕하세요, 진양입니다.

롤드컵의 여운이 아직 가시지 않아서, 요즘 아침저녁으로 쇼츠 새로고침하며 티슬렁거리고 있는 진양입니다. 겉보기엔 잉여롭게 시간 보내는 것 같지만..! 사실 이런 어린 친구들이 꿈을 향해 노력하는 모습을 보면서 묘하게 영감도 얻고 있습니다.

여튼, 지금까지 진양이라는 페르소나로 약 3년간 4개의 국내 온라인 커머스, 1개의 Shopify 기반 DTC 브랜드, 1개의 무인 소매점을 인수해왔습니다.

그 과정에서 저희 팀 또한 많이 배워왔고, 초반에 인수건들을 바라보던 그 나이브하던 시야나 기준들은 이제 꽤나 탄탄해졌습니다. 그리고 마치 예전에 쓴 일기장을 다시 읽으면 오글거리는 감정이 드는 것처럼, 옛날 인수 전략 정리노트를 보면 오글거려 못 읽겠어서..ㅋㅋㅋ 그래서 이번 기회에 진양의 연쇄 인수 전략을 조금 정리해보려 합니다 (이게 성장했다는 증거겠죠..?!)

인수창업, 이걸 복제 가능한 형태로 만들려면?

요즘 인수창업을 시작하려는 분들이 많아지면서, 홈페이지 접속자 수도 늘고 찾아주시는 분들도 많아졌습니다.

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