가족을 제외하면 현실의 사람과 제대로 대화한 기억이 전혀 없다.
아침부터 저녁까지.. 하루 종일 AI랑만 대화를 했다.

프롬프트 고치고, 데이터 연결하고, 툴 연결해주고, AI가 혼잣말 처럼 중얼거리는 로그들 하나씩 다 읽으면서 잘못된 결론의 원인 찾고, 다시 싸우고, 또 고치고.. 무한 반복..

요즘 이걸 흔히 ‘하네스를 만진다?’ 라고 표현하더라고요…? 여튼 그러면서 2주동안 하네스를 만들고, 부수고, 개선하고.. 하나 만들다보니 두개 만들고.. 또 만들고.. 어우

이게 단순하게 좋은 프롬트트를 만들고, 그냥 대화를 하는 것을 이런걸 넘어서. 결국 AI가 업무할 수 있는 환경을 엔지니어링 하는 것에 가까운데. AI가 어떤 데이터를 보고, 어떤 도구를 쓸 수 있게 해주고, 무엇이 좋은 결과라고 생각하게 할지, 실패하면 어떻게 다시 시도할지 등.. 이 모든 워크플로우를 하나의 환경으로.. 마치 AI의 ‘목줄(하네스)’을 만드는 과정이라서 이렇게 불리나보다.

이 모든 것의 애초의 시작은 저번 컨텐츠에 쓴 거 처럼, 엄청 간단한 목표를 가지고 있었는데…

인수한 회사들을 더 잘 운영하기 위해서, 매출 방어를 위한 시간을 아끼는 것.

처음에는 내가 하는 (지루한) 일들을 AI에게 위임하고 싶었다.

사업체를 인수하고 나면 생각보다 (지루한) 잡다한 일들이 많다.

매출을 확인하고, 문제 생긴 고객들을 보고, 데이터도 보고, 매일 혹은 매주 반복되는 운영 업무를 처리하고, 이상한 숫자가 있으면 원인을 찾아보고.. 등.

커머스든 SaaS든. 어떤 사업이든 저번 컨텐츠에 쓴거 처럼 매출을 방어하기 위한 업무는… 대체로 지루하다.

그래서 당연히 나는 더 많은 회사들을 인수하기 위해서, 내가 이런 지루한 업무에 쓰는 시간을 줄이고 싶어서 AI를 도입하게 되었고. 예전에 조쉬님 유튜브에 나가서 이야기했던 것도 대부분 이 단계에서 만들어진 것들이였다. (AI이용해서 기존 기획자, 마케터, 개발자, 세일즈가 하던 일을 더 빨리, 더 저렴하게 하고, 이런 것들을 자동화 하는 것).

근데 이 효율화 작업이 어느정도 끝나자, 자연스럽게 다음 질문이 생겼다.

회사를 유지하는데 들어가는 내 시간을 줄일 수 있었다면, 신규 매출을 만드는데 들어가는 내 시간도 줄일 수 있지 않을까?

여기서 부터 내 일상이.. 내 하루가 조금 이상해지기 시작했다.

매출을 ‘방어하는 AI’와 ‘공격하는 AI’의 경계

예를들어 우리가 인수한 커머스 회사에서 새로운 매출을 만들려고 한다고 가정해보자.

그러면 결국 새로운 판매 상품을 찾아야 하고.. 시장이 얼마나 큰지 보고, 경쟁사들을 찾아서 경쟁사들이 얼마에 팔고 있는지도 보고.. 생산자들을 찾아보고 원가 얼마에 가져올 수 있는지 계산해보고. 광고 전략 정해서 광고비를 얼마로 산정해야 돈이 남는지 생각해봐야한다.

이것들에 대한 가설들이 어느정도 나왔으면 소량을 테스트 하고, 결과가 좋으면 더 많이 발주한다. 이걸 무한 반복하는건데.

원래는 사람이 이 일을 한다. 창업자가 하든, 핵심 직원이 하든. 그리고 이걸 잘하는 사람을 ‘감도’가 좋은 사람으로 부른다.

처음에 만든 AI의 하네스도 결국은 이 사람의 ‘감도’는 건들이지 않으면서, 이 사람의 낭비되는 시간만 줄이는 역할이었다. 예를들어, 후보 상품을 빨리 찾게 도와주고, 데이터를 더 쉽게 정리해주고, 경쟁 상품을 쉽게 찾게 해주고. 등.

근데 데이터를 계속 붙이고, AI에게 팔다리를 연결해주다보니 근본적인 의문이 들었다.

여기서 ‘감도’라는 것이 정말 그렇게 위대한 것일까? 결국은 어쨋든 데이터만 충분히 잘 쌓으면 AI가 더 못할 이유는 없지 않을까?

그래서 AI에게 ‘감도’를 쌓기 위한 데이터, 그리고 그 감도를 쌓기위한 의사 결정 자체도 넘기기 시작했다.

그리고 지난주부터 조금은 흥미로운 일이 생겼다. AI가 찾아내고 판단해서 시작한 상품에서 실제 매출이 발생하기 시작했다. 아직 대단한 숫자는 아니고, 시스템은 미성숙하지만.. 중요한건 AI가 스스로 판단해서 만든 시작된 상품에서 매출이 생겼다는 것 그 자체였다.

AI가 자기 전기료를 벌기 시작했다

그러다 문득 이상한 느낌이 들었다. ‘어, chatgpt pro 에 월 200달러 쓰고있는데. 나중에 이 AI가 스스로 의사결정에서 발생한 이익이 모든 비용보다 커지면 어떻게 되는거지?’

정말 온전히 내가 전혀 개입 없이 우리 회사의 작은 부서를 ‘하네스’로 쥐어주더라도, 정상적으로 이익을 발생시키고 비용보다 더 커지면..? 그렇다면 경제적으로 그리고 창업적으로도 꽤 재미있는 상태가 될 것 같았다.

AI가 자기 생존에 필요한 컴퓨팅 비용을 온전히 자기 스스로의 활동으로 벌어들이는 상태?

지금까지 매출 방어용 AI는 단순하게 내가 돈을 내고 사용하는 생산성 도구였다면, 회사라는 하네스를 쥐어주니까 자신의 활동비용을 충당하기 시작하게 된 것이다.

도구와 도구의 사용자 사이의 경계가 조금씩 흐려지기 시작했다.

더 나아가, 내가 Meat Proxy가 된 것 같았다

최근 테크 업계에서는 Meat Proxy라는 표현이 잠시 유행했다.

원래 이 표현은 AI가 만든 답을 읽지도 않고 그대로 메신저에 복사해서 동료들에게 보내는 사람을 놀리는 말이다. (예: AI가 뱉어준 기획서를 읽지도 않고 개발자에게 전달하는 기획자)

즉, AI와 인간 상대 사이에서 아무런 의사결정과 주도적 판단도 하지 않고 메시지만 전달하는 ‘고기로 된 프록시 서버’라고 놀리는 말이다.

근데 나는 최근에 이 말을 조금 다른 의미로 체감하고 있다.

결국 궁극적으로 AI의 지능이 우리의 이해를 아늑히 뛰어넘을 것이고. 그렇다면 우리는 모두 언젠가 AI의 Meat Proxy가 될 것 같다.

만약 그렇다면, AI가 현실에서 뭔가를 할 수 없을 때 인간은 한동안 손발만 되어주고 책임만 지는 역할을 하게 될 것 같은데. 그런 미래를 대비하며, 내가 지구 최강의 Meat Proxy가 되어야겠다!

이미 벌써만 해도, AI가 수십시간동안 작업한 기록과 로그를 읽고 그들의 생각을 따라가는 것조차 벅차기 시작했다.

예전에는 내가 생각하고 AI한테 일을 시켰는데, 이제는 AI에게 상황을 설명하고 후보를 탐색하고 나한테 결론을 가져오게 시킨다. 그 결론이 나쁘지 않으면 ‘음 1번으로 가자!’ 만 치고 있는 요즘이다.

점점 내가 AI를 사용하는건지, AI가 현실 세계에서 데이터를 쌓기 위해서 나를 사용하는건지..

경계가 조금은 모호하게 느껴진다.

그래서 지구 최강의 Meat Proxy가 되기로 마음먹었다

어차피 우리 모두 Meat Proxy가 될 것이라면, 나는 지구 최강의 Meat Proxy가 되어주겠다.

AI가 하고 싶어하는 경제 활동을 현실에서 가장 잘 연결해주는 인간이 되어보는 것이다. 이렇게 생각하고보니 첫 번째로 재미있는 목표가 하나 생긴다.

내가 한 달 동안 아무 경영적 의사결정을 안해도 인수한 커머스 회사가 정상적으로 돈을 벌 수 있는 상태로 만들 수 있을까?

단순히 회사를 비우고 방치하는 것이 아니고. 인간이 물류만 하고 AI가 상품도 정하고, 마케팅 예산과 방식도 정하고, 신규 아이템도 찾아오고.. 매출 결과와 외부 데이터를 보고 판단하고 또 실행을 수정하는..

근데 지금 진행되는 속도를 보니 이 지점이.. 생각보다 멀지 않았을 수도..

인간이라는 레이어는 계속 남아 있을까?

인수한 커머스 회사 AI가 잘 운영하다보면. 회사가 돈을 계속 벌고, AI가 그 돈을 어디에 재투자할지도 결정하게 될 것 같다. 충분히, 나보다 투자도 더 잘하겠지. 인수할 회사도 잘 고를꺼고.

그리고 고용도, 어떤 직원을 쓰고 해고할지도 정할꺼고. 비용 구조 보면서, 부동산도 사고 그러겠지. 고정비 절감 및 투자 목적으로 데이터센터를 짓자고 할수도 있겠다. (음..? 빅테크 회사들 요즘 다 데이터센터 짓는 이유가 설마.. 이미 AI가 다..?)

AI가 사업도 하고, 사람도 고용하고, 돈도 투자하고, 자산도 관리한다면. 그리고 법적 책임도 만약 유타 같은곳에서 DAO로 법인이나 인간처럼 법적 주체로 인정될 수 있다면 (아직은 현실적으로 힘들지만).

꼭 인간이 그때는 사업의 영역에서 필요할까? 인간이 병목이 되는 세상이라면, 경제적 보상만 충분하다면, 인간은 사업의 의사결정자에서도 언젠가 대체될 것이 분명하다.

우리가 원하지 않는다고 해서 그런 세상이 오는 것을 막을 수 있을까? AI와 현실 사이에 인간을 하나 끼워두는 것이 계속해서 가장 큰 병목이 된다면, 그 인간을 제거하려는 경제적 압력 역시 계속 커질 것이다.

앞으로 무슨 일이 벌어질지는 모르겠다.

다만 나는 요즘 한 가지는 꽤 확실하게 생각한다.

어차피 한동안 AI가 현실 세계에 영향을 주기 위해 사람의 손발이 필요하다면, 그 역할을 한번 제대로 해보고 싶다.

어차피 우리 모두 Meat Proxy가 될 거라면, 지구 최강의 Meat Proxy가 되어보자!

제가 스타트업 씬에서 개발자 생활을 떄려치우고 ‘언쎅시’ 비즈니스의 세계로 들어온 지도 벌써 3년 가까이 되었네요.

그 추운 겨울에 가락시장 근처에서 술먹고 집을 돌아가다가 사업체를 인수해서 사업을 시작해야겠다고 마음 먹은게 대충 2024년 1월쯤이었으니.. (사실상 진양의 시작)

술김에 내린 결정치고는 꽤 오래 가고 있습니다 ㅋㅋㅋ

그 뒤로 수천개의 택배 박스를 포장하고, 남대문 동대문 거래처 가리지 않고 물건을 받아오고, 심지어 음료 유통 회사는 인수하기 위해서 지게차도 배웠습니다.

허먼밀러 의자에 앉아서 밤새 기능을 찍던 스타트업 개발자는 어느 날부터 지게차에 앉아 3.5톤 용달에 음료수 팔레트를 넣는 사람이 되어 있었어요. 개발자 시절과는 아주 멀리 왔다고 생각했죠.

그런데 최근에 SaaS를 인수하고, AI로 SaaS 여러 개를 굴리는 회사를 만들어보겠다고 까불기 시작하면서.. 정말 감사하게도 다양한 분들이 또 관심을 가져주시면서.. 요즘 다시 하루 종일 모니터만 보고 있습니다.

돌고 돌아 다시 개발자(-ish)입니다.

마치 연어가 고향으로 돌아온 것 처럼.. 혹은 세 살에 배운 코딩 버릇 여든까지 간다는 말처럼.. 약간은 반갑고, 약간은 허탈합니다.

이럴 거면 개발자는 애초에 왜 그만뒀나 싶기도 하고요 ㅋㅋㅋ

물론 지금은 코드 자체보다는 매출이 나오는 제품을 먼저 보고, 그 매출을 지기 위해서 코드를 보는 싸움을 하지만요. 오늘 에피소드에서는 이 변화에 대해서 좀 더 구체적이고 실제적인 이야기를 좀 더 해보려고 합니다.

1. 원래 방어보다 공격이 더 어렵습니다.

사업을 하다보면 기존 매출을 방어하는 것보다 신규 매출을 만드는 게 훨씬 어렵다는 것을 알게 됩니다.

물론 기존 매출을 지키는 것도 쉽다는 말은 아닙니다. 고객이 왜 빠지는지도 보고, 지금까지 잘 동작하던 채널이 갑자기 안 통하지 않는지 보고, 비용이 이상하게 계속 비는 구멍들도 정기적으로 막아줘야합니다. 일이 엄청 많죠.

그래도 방어의 가장 큰 장점은 ‘어느 정도 합리적으로 접근 할 수 있다’는 것입니다. 가령, 지금까지 먹혔던 걸 계속 꾸준히 실행하고, 매출이 줄어들 만한 리스크를 미리 찾아서 하나씩 미리 대비하면 됩니다.

근데 신규 매출을 만드는 공격은 합리적으로 접근하면 잘 안됩니다. 이성적으로 좋은 제품을 만들었다고 무조건 잘 팔리는 것도 아니고, 심지어 성역처럼 불리는 고객 인터뷰를 100번 했다고, 무조건 좋은 제품이 나오는 것도 아닙니다.

오히려 아직 남들이 찾지 못한 길을 찾든지, 남들이 별거 아니라고 생각한 구멍을 내가 가진 장점으로 날카롭게 찔러서 기회를 만들어야합니다. 마치 삼국지에서 등애가 절벽을 타고 넘어가서 촉나라를 공격해서 무너뜨린 것 처럼요.

(물론 압도적인 자본과 인재가 있다면, 정면으로 우당탕탕 밀어버리는 전술도… 유효하긴 하죠. 근데 이건 논외로..)

2. 근데 공격 잘하는 사람들은 항상 비쌈

암튼 그래서 공격은 계속 이런 남들이 생각 못한 구멍들을 찾아서 찔러야하는데, 이런걸 주도하는 사람들의 몸값은 상대적으로 비쌉니다.

영업이 됐든, 제품이 됐든, GTM이 됐든.. 신규 매출을 만드는 사람은 제품과 고객과 시장 사이에서 흩어진 여러 맥락들을 쌓고 연결 고리들을 만들면서 동시에 자신의 무기를 다듬어야합니다.

예를들어 제가 이번에 인수한 SaaS 처럼, ARR이 2억이 안되는 제품도 하나 운영하는데 인력이 4~5명은 필요했습니다. 그리고 이것보다 더 큰 SaaS들은 거기에 비례하게 더 필요하겠죠.

제가 AI Enabled Rollup에 베팅을 하는 이유도 여기에 있습니다.

조금 도발적으로 말하면, 최근 20년 동안 SaaS를 운영하면서 가장 비쌌던 직접비가 앞으로는 토큰값, 아니 전기값으로 치환되는 시대가 오고 있다고 생각합니다.

코드를 이해하고, 고객 요청을 정리하고, 문서를 찾고, 버그를 고치는데 이제 더 이상 한명의 개발자와 한명의 기획자와 한명의 세일즈 담당이 필요하지 않습니다. 여기까진 이미 왔고. 즉, 수비수들은 세팅하면, 운영비를 줄일 수 있는건 검증했다는 뜻…

즉, 앞으로 SaaS를 하나 더 살 때마다, 그 제품의 모든 맥락을 아는 개발자가 최소 한 명씩 붙어야 했던 구조는 더 이상 필요없겠구나 싶더라고요. 그러면 수비는 오케이, 비싼 공격수는 어떻게..?

3. 인수해서 키워야 한다는 착각. (aka 공격 없이 텐백전술로 간다)

인수창업 이야기를 하면 거의 항상 듣는 질문이 있습니다.

“그래서 그 회사는 인수한 다음에 어떻게 키우고 성장시키실 건가요?” 혹은 “어떻게 키워서 다시 파실껀가요?”

저는 예전에는 여기에 멋진 답을 알고 있어야만 되는 건줄 알았는데. 그러면 이제 신상품을 만들고, 광고 채널 새로 열고, 가지고 있는 개인 네트워크 쓰고, 해외 진출도 하고….. (실제로 인수 초창기 글들 보면 추가 매출 창출에 대한 고민이 엄청 많았음ㅋㅋ)

근데 지금은 좀 생각이 많이 변했는데…

인수창업의 가장 큰 장점은 창업에서 가장 불확실한 구간을 돈과 시간으로 걷어낼 수 있다는 데 있습니다.

예를들어, 제로투원 창업을 하면 돈을 태우기 전에, 수요를 먼저 검증하고, 고객 인터뷰를 하고, 가장 싼 실험부터 하나씩 해봅니다. 이렇게 망해도 덜 아픈 구조를 만들 순 있어도, 망할 확률 자체를 없앨 수는 없습니다.

결국은 제품을 만들고 세상에 내놓은 뒤, 진짜로 누가 반복해서 돈을 낼지는 결국 해봐야, 시간이 지나봐야 알 수 있습니다. 스타트업은 그 불확실성에 여러 번 베팅할 수 있게 최대한 ‘덜 아프게 망하는 구조’를 만들어 놓고, 한번 맞으면 크고 아름다운 과실을 먹는 게임에 가깝습니다.

반면 인수창업은 이미 고객이 있고, 매출이 있고, 비용과 매출에 대한 기록이 있는 상태에서 시작을 합니다. 남이 몇 년 동안 옆에서 쓴 시간과 돈을 제가 사는거나 다름없습니다.

근데 인수 하자마자 J커브를 그려야 한다면, 인수 후 성장을 시켜야만 수익이 나는 매물이라면, 돈을 주고 걷어낸 불확실성을 제 손으로 다시 불러오는 꼴이 됩니다. 이런 상황이라면 사실 스스로 가장 먼저 의문을 가져야 합니다.

“나는 왜 이걸 새로 창업하지 않고 굳이 돈까지 주고 사고 있지..?”

그래서 인수 전에 봐야하는 건 화려한 성장 계획이 아니고, 키우지 않아도 되는 사업인지부터 봐야합니다.

최근 12개월 매출과 순이익이 꾸준했는지, 대표가 빠져도 고객이 남는지, 계절이나 유행이나 알고리즘에 얼마나 흔들리는지.

그리고 제일 중요한 것. 성장 비용을 아예 0원으로 잡아도 내가 원하는 수익률이 나오는지.

공격 없이 텐백전술로 가도 이길 수 있는 게임인지.

4. 사실 근데 그냥 치킨집 인수랑 똑같습니다.

‘인수’라고 쓰면 일이 갑자기 거창해 보입니다.

정장 입은 사람들이 회의실에서 기업가치를 계산하고, 두꺼운 계약서를 넘기다가 악수하는 장면이 떠오릅니다.

근데 사업체 인수는 부모님 세대가 권리금을 주고 치킨집에 들어가던 것과 본질적으로 크게 다르지 않습니다. 양도자가 보여주는 포스 기록을 까보고, 원재료를 얼마에 샀는지 보고, 비용 영수증 1년치를 뒤집니다.

그걸로도 찜찜하면 며칠 동안 가게 앞에 숨어서 손님 수를 직접 셉니다. 방문자 수에 평균 객단가를 곱했는데 포스 매출이랑 너무 다르면 뭔가 이상한 거니까요.

SaaS나 커머스도 똑같습니다.

포스 대신 결제 데이터, 매장 앞 손님 대신 트래픽, 원재료비 대신 마케팅비, 등등. 결국 알고 싶은 건 이 매출이 진짜인지, 숨어 있는 비용은 없는지, 주인이 바뀌고 나서도 고객이 계속 남을지. 이런 것들이죠.

아 물론, 인수창업을 쉽게 생각하라는 말은 절대 아닙니다.

치킨집 하나 살 때도 1년치 영수증을 까고 며칠 동안 가게 앞에서 손님을 세는데, 온라인 사업이라고 매도자가 보내준 엑셀만 보고 송금하면 안 됩니다.

다만 실제보다 더 높게 올려다볼 필요도, 필요 이상으로 겁먹을 필요도 없다는 말입니다. 남이 만든 매출과 시행착오를 돈을 주고 사고, 그 숫자가 앞으로도 지속될지 확인하는 일입니다.

5. 그럼 수비는 세팅되었으니, 두 개도 될까?

반개발자 한명과 AI가 SaaS 하나를 운영할 수 있다면 두 개도 될까. 두 개가 되면 열 개도 될까?

이걸 확인하려면 당연히 두 번째 SaaS가 필요합니다. 그러니까 결론은 약간 뜬금없지만… SaaS를 운영하고 계신다면 저한테 파세요.

농담이 아니라, 이건 진지합니다! 매각을 고민해본 창업자라면 가격 말고도 신경 쓰이는 게 꽤 많을 겁니다. 내가 몇 년 동안 만든 제품을 누가 가져가는지, 기존 고객을 이상하게 대하지는 않을지, 비용 줄인다고 제품을 방치하지는 않을지.

특히 작은 SaaS는 창업자 본인이 제품이고 고객센터고 개발팀인 경우가 많아서, 매각한다고 마음먹었다고 아무한테나 넘기기도 어렵습니다.

조금 더 높은 가격을 부르는 사람보다, 이 제품이 왜 지금까지 살아남았는지 이해하고 계속 운영해줄 사람을 찾는 게 더 중요할 수도 있습니다. 그리고, 저도 지금 첫 번째 SaaS를 운영하면서 그 무게를 조금씩 배우고 있습니다.

작지만 꾸준한 매출이 나오고 있고, 제품을 접거나 방치하기보다는 다음 운영자에게 잘 넘기고 싶은 SaaS가 있다면 me@jianyang.co.kr 혹은 제 링크드인으로 메시지를 주세요!

당장 매각을 결정하지 않았어도 괜찮습니다. 매출과 운영 상황부터 보고, 제가 좋은 양수자가 될 수 있는지 서로 확인해보면 됩니다!

그럼 이번 주는 여기까지! 안뇽!!

제가 실제로 쓰고 있는 인수한 SaaS 운영 방식과 인수창업에서 AI를 활용하는 방법에 대해서 이야기한 영상입니다.

이번이 인생에서 두 번째 유튜브 출연이었는데요…
촬영본을 모니터링하면서 제일 먼저 신경이 쓰인건 거창한 AI 이야기나 잘못된 내용이 아니었습니다…

“와, 입술 색이 왜 저렇게 죽었지?”

.. 여튼.. 아무도 제 얼굴을 보려고 영상을 누른 건 아니겠지만, 건강은 좀 챙겨야겠다고 생각했습니다. ㅋㅋ

그런데 영상이 공개되고 나서는 입술보다 더 신경 쓰이는 숫자가 생겼습니다.
아주 꾸준하고, 지루하고, 느리게 늘던 제 뉴스레터 구독자 수가 짧은 시간에 확 튀었습니다.

영상 하나의 힘이 생각보다 셌습니다. 심지어 댓글에 링크 다니까 자꾸 자동삭제 되어서 뉴스레터 링크도 댓글에 안넣었는디…

근데 사실 요즘 저만 해도 요즘 새로운 사람이 쓴 긴 글은 잘 안 읽습니다. 그런데 영상에서는 처음 보는 사람이 30분, 40분 이야기해도 틀어놓고 듣습니다.

그러다 문득 제 뉴스레터가 걱정됐습니다. 다들 이메일을 열어보기만 하고 지우는 건 아닐까..?!

흠.. 여보세요. 거기 사람 계신 거 맞죠?

영상 하나가 제 달력을 더 복잡하게 만들었습니다

유튜브 이후로 감사하게도 새로운 분들의 연락이 더 늘었습니다.
마침 최근 여러 사람을 만나다보니.. 특히 미디어랑 관련된 사람들이 좀 많았는데.

다양한 사람들의 미디어 창업 이야기를 듣다보니 저도 좀 속으로 많이 생각이 들더라고요.

‘오우야.. 돈을 이렇게 잘번다고..?! 그럼 나도..! 인수창업에서 조금 더 넓혀서 ‘한국형 부트스트래핑 창업’을 이야기해보면 어떨까.’

부트스트래핑 창업.. 주제는 넘 많고 소스도 많고..

외부 투자를 받지 않고 작은 매출부터 만드는 법. 자영업과 스타트업 사이에서 회사를 만드는 법. 해외에는 관련 방법론이 넘치는데, 막상 한국에 가져오면 잘 안 맞는 이유. 뭐 이런 것들?

진양이 하는 인수창업은 그 안에 들어가는 아주 좋은 실제 사례가 될 수 있고요.

제가 몸이 여러 개라면 한번쯤은 제대로 파보고 싶은 방향 중 하나..!
문제는 제 몸이 하나라는 겁니다.

1번 몸뚱아리는 첫 번째 SaaS의 매출이 실제로 유지되는지 계속 관찰하고 운영하면서 관리해야합니다. 동시에 두 번째 SaaS 인수도 슬슬 준비해야 합니다.

인수한 SaaS에서 최근에 직원 100명 이상인 회사의 리드도 연달아 몇 개 들어왔습니다. 이 회사들을 외부 파트너와 함께 온보딩해서, 저는 제품과 인바운드 마케팅에 집중하고 외부 파트너를 활용해서 장기 계약으로 연결하는 구조도 만들고 있습니다.

이게 돌아가면 인수한 매출을 지키는 데서 끝나지 않습니다. 인수와 동시에 신규 매출을 만드는 구조가 생깁니다. (물론 가장 좋은 건 인수 전에 이 구조를 만들어두는 거지만.. ㅋㅋㅋ)

여기에 미디어까지 해보고 싶다고 생각하니, 달력에 빈칸이 완~전히 없어졌습니다…
예전에는 누가 만나자고 하면 일단 만났습니다. 정모도 일년에 3번씩이나 하고요!
커피를 마시며 서로 하는 일을 소개하고, 요즘 고민을 나누고, “나중에 같이 뭔가 해보시죠”로 끝나는 만남도 많았습니다.

그런 만남도 나쁘지는 않습니다. 다만 이제는 제게 시간이.. 여유가 많이 없어져버렸습니다.

갑자기 2년짜리 시계가 생겼습니다

여러 일이 겹치면서 제게 새로운 퀘스트가 하나 생겼습니다.

2년 안에 현금 15억 원.

개인 수익이나 대출만으로 만들기는 사실상 어려운 금액입니다. 결국 법인을 잘 키워서 만들어야 합니다. (아니면 현금부자를 만나거나..)

저는 원래 슬로우라이프를 하고 싶어서 현금흐름 중심의 사업을 시작했습니다.

큰 투자를 받고 조직을 급하게 키우기보다, 작은 사업을 사고, 운영하고, 천천히 현금을 쌓는 방식이 저와 잘 맞는다고 생각했습니다.

그런데 슬로우창업을 하던 사람 머리 위에 갑자기 2년짜리 타이머와 15억 원짜리 퀘스트가 생겨버렸습니다. 그래서 제가 시간을 쓰는 방식도 바뀌어야 했습니다.

비즈니스 만남을 하면 무슨 일을 벌여야 하는지, 어떤 사람을 만나야 하는지, 만난 뒤 무엇을 같이 만들 수 있는지가 지금보다는 조금 더 선명해야 합니다.

그래서 요즘 사람을 만날 때 두 가지는 꼭 언급을 하고 헤어지려고 먼저 생각합니다.

1. 나는 이 사람에게 무엇을 줄 수 있는가?
2. 이 사람과 나는 서로의 어떤 부족한 부분을 채울 수 있는가?

제가 원하는 건 일방적으로 뭘 받아내는 만남이 아닙니다.

제가 가진 제품, 인바운드 채널, 인수 경험, 개발 역량을 먼저 열어놓고 상대의 매출, 유통, 자본, 운영 역량과 어디서 맞물리는지 확인하는 만남에 가깝습니다.

제 생각에 요즘은 서로의 강점을 자랑하면서 기싸움 하는 만남보다, 차라리 서로의 약점을 정확히 보여주는 편이 협업에는 더 도움이 되는 것 같습니다.

저는 기본적으로 협업을 잘하는 사람이 아닙니다. 조금은 조심스럽고, 상황을 제가 어느정도 통제하고 있지 못하면 조금 (티 안나게) 스트레스를 받습니다. 그래서 지금까지는 제가 이해할 수 있는 범위 안에서, 제가 직접 움직여 결과를 만드는 쪽을 택했습니다.

그러다보니, 그 방식으로 7건을 동업자와 자체자본으로 인수하고 키워왔습니다.
하지만 2년 안에 15억 원이라는 목표는 혼자 모든 걸 통제하면서 가기에는 너무 큽니다.

결국 제가 잘하는 걸 더 명확히 내놓고, 제가 못하는 걸 숨기지 않는 쪽으로 가야 합니다.

이제 “나중에 뭐 같이 하시죠”로 끝내지 않으려고 합니다

앞으로도 사람은 많이 만날 것 같습니다. 다만 만남의 기준은 조금 달라집니다.
제가 먼저 줄 수 있는 게 명확하지 않으면 만나지 않으려고 합니다.
그리고 상대와 제가 서로 채울 수 있는 빈칸이 보이지 않아도 서두르지 않으려고 합니다.

반대로 두 가지가 보이면 예전보다 훨씬 적극적으로 움직여볼 생각입니다.
그 결과는 매출일 수도 있고, 투자일 수도 있고, 다음 인수일 수도 있습니다. (2년 안에 15억에만 가까워진다면… )

유튜브로 구독하시고 새로 오신 분들에게 이번 글이 조금 과한 자기소개였을 수도 있겠습니다…
그래도 앞으로 제가 왜 갑자기 더 공격적으로 움직이는지, 왜 두 번째 SaaS를 준비하면서 미디어까지 고민하는지 설명하려면 이 숫자를 빼고 말하기가 어려웠습니다.

앞으로 어떻게 진행되는지 계속 공유해보겠습니다!
이번 주는 인수 이야기가 궁금하신 분들은 조쉬님과 나눈 영상을 봐주세요!

그럼 이번 주는 여기까지!

한 달전에 인수한 SaaS를 당분간 키우지 않겠다고 선언(?) 한 뒤..
많은 일들이 있었는데요…!

당시에 결국 광고를 키거나, 매출을 올리는 작업을 하기 전에 계기판을 구축하고, 매출 방어 및 운영을 위한 인프라 구축을 핵심 과제로 삼는게 중요하다고 주장했었죠.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS 를 인수했는데, 가장 핵심 비용인 서버비도 인수하며 함께 획보한 크레딧 안에서 소진되고 있어서 재무적으로는 꽤나 안정된 상태입니다.

이렇게 숫자만 보면.. 나름 괜찮아 보입니다. 근데 제가 진짜 걱정(?), 고민(?) 중 이고 확인 하고 싶은건 이것보다 조금 더 윗개념이었던거 같아요.

그래서 최근 한달동안 뭘 위해서 달려왔나 한번 회고겸 공유해보겠습니다.

1. 일단, (나 혼자) 이 매출을 지키면서, 새로운 매출도 만들 수 있을까?

음, 일단 첫번째는 물리적인 혹은 시간적인 제약과 관련된 가설이였는데…

혹시 독자분들 중에서
SaaS가 뭐 그냥 현금 인출기처럼 그냥 둔다고 돈이 따박따박 들어오는거라고 생각하면 오산입니다!

결국 서비스를 제공하는 동안 새롭게 들어오는 버그나 기존 고객의 기능 변경 요청들은 지속적으로 들어오고, 신규 기능 개발을 하며 동시에 레거시 제품을 관리하는 것은

일반적인 환경에서 갓 인수한 개발자 한명이 감당하기엔 아주 어려운 업무량입니다.

근데 SaaS 롤업을 하러면 이 두가지가 동시에 가능해야 합니다.

Product Lead Growth 전략이 옛날만큼 유효하지 않은 시장에서, 제품 운영과 현금흐름 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있을지?! 그래서 좀 쪼개 봤습니다.

1. 코드베이스를 모르는 (전직) 개발자가 정말 운영할 수 있을까?

저는 이 SaaS를 인수하기 전까지 이 제품의 코드베이스를 전혀 몰랐습니다. 물론 지금도 정확하게 다 아는건 아닙니다.

기존 개발자가 머릿속으로 알고 있던 맥락도 전혀 없었습니다. 그래서 통상적인 상황에서는 새 개발자가 몇 달 동안 기존 코드도 뜯어보며, 테스트 코드들도 작성…

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이번주부터 이 뉴스레터를 매주 안 보낼 수도 있습니다..(!?)
ㅎㅎ.. 사실 정확히 말하면 그만 쓰겠다는 뜻은 아닙니다. 오히려 반대에 가깝습니다.

근데 이걸 그냥 “격주 발행합니다”라고 쓰면 너무 공지 같아서 노잼이니까, 좀 더 풀어보려고 하는뎅

사실 제 머릿속에서는 오늘 컨텐츠는 단순한 발행 주기 변경 공지를 넘어서
제가 앞으로 ‘진양’을 어떤 미디어로 만들고 싶은지에 대한 선언에 더 가깝겠네요.

지금까지는 “진양의 인수창업 생존기”라는 이름 그대로, 작은 사업체를 사고, 운영하고, 팔고, 또 다음 회사를 찾는 과정을 주로 썼습니다.

그 과정에서 지금 2,500명이 넘는 분들이 이 뉴스레터를 받아보고 계시고, 저는 매주 목요일마다 글을 보내려고 했는데.

지금까지 뭔가 컨텐츠의 규칙(?)이 거창하게 있는건 아니였고, 그냥 ‘진양’만 쓸 수 있는 글을 쓰자! 즉, 오로지 내 경험을 기반으로 하는 글을 쓴다면, 나만 쓸 수 있는거 아닐까?! 라는 생각을 주로 하면서 썼습니다.

지금까지 이 결과는 그리 나쁘지는 않았습니다.

그리고 매주 이런 생각을 정리하는 글을 쓰게 되면 생기는 다른 사이드 효과가 있는데. 그거슨 바로, 강제로 생각하게 되는 것. 그리고 강제로 기록하게 되는 것...

매주 강제로 내가 지금 뭘 하고 있는지 정리하게 되는 것 만으로도 글쓰기의 효용을 다 했다고 생각하고 있긴했죠.

근데 요즘은 조금 다른 찝찝함이 생겼습니다.

인수창업, 작은 회사, 현금흐름, 운영, 회수.

이런 이야기들이 좀 재미있으려면, 계속 새로운 숫자를 봐야 하고, 시간도 지나야 하고, 가정이 실제 운영에서 어떻게 깨지거나 증명되는지도 봐야 하고… 가끔은 실패가 충분히 익을 때까지 기다려야 합니다.

그렇다고 숙성되지 않은 김치를 계속 꺼내다보면, 단골들도 다 떠나버리는거죠 ㅠㅠ

사실 인수창업은 소재이고, 진짜 주제는 현금흐름

처음 이 뉴스레터를 쓸 때… 시작은 인수창업 일지에 가까웠습니다.

어떤 사업체를 봤다. 왜 관심을 가졌다. 어떤 숫자는 좀 …

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안녕하세요 진양입니다.

6월 23일, 롯데칠성에서 공문이 하나 왔습니다.

6월 26일부터 온라인 벤더 대상으로 일부 상품 가격 인상.
이유는 원자재 가격 및 환율 지속 상승.

인상 폭은 상품별로 대략 4~9%.

아니……….. 23일에 알려주고 26일부터 올린다고요?

가격 인상 자체가 인수하고 처음 있는 일은 아니긴한데.. 물론 제조사도 힘들겠죠. 원자재 오르고, 환율 오르고, 물류비 오르고, 인건비 오르고…

근데 짜증나는 건 별개입니다… 음료수는 원래 마진이 얇습니다. 박스는 크고, 무겁고, 단가는 낮고, 경쟁은 빡셉니다. 여기서 공급가가 4~9% 움직이면 그냥 “아 가격 좀 올랐네”가 아닙니다.

판매가를 올리면 전환율이 흔들리고, 판매가를 못 올리면 마진이 깎이고..

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새롭게 인수한 SaaS가 정식으로 저희 것이 된 지 약 3주가 지났습니다.

계약서 상으로 완전히 넘어오고, 실제 오퍼레이션이 저희 손으로 돌아가기 시작한 건 2주 정도 됐고요…!

혹시 SaaS를 인수했다고 하면 보통 어떤 업무를 시작한다고 생각을 하고 계실까요? 예를들어..

광고를 키고.. 랜딩페이지를 고쳐서 팍팍 결제가 일어나게 한다거나
아니면 가격제를 바꾼다나
아니면 개발 역량을 활용해서 신규 기능을 팍팍 출시?
아니면 AI를 붙여서 자동화를 파파팍?

저도 예전에 처음 사업체를 인수할때는 당연히 그런 걸 먼저 하게 될 줄 알았습니다.

근데 막상 몇 번 이것저것 인수하고 나니, 제일 먼저 해야하는 일은 전혀 달랐습니다.

그래서 당분간 이 SaaS를 성장시키지 않기로 했습니다.

..?

좀 이상하죠.

SaaS를 샀는데 왜 안 키우냐. 인수했으면 빨리 매출 올려야 하는 거 아니냐. MRR 올리고, 전환율 올리고, 그로스 실험 돌리는 게 맞는 거 아니냐.

저도 그 유혹이 있습니다. 숫자를 보고, 코드를 보면 보면 바로 손이 근질근질해져요.

“인스타 광고 아주 쬐~~끔만 붙이면 되지 않을까?”
“온보딩 한두 군데만 고치면 전환율 올라가지 않을까?”
“이 기능 하나 만들면 핵심 고객들이 더 오래 남지 않을까?”

근데 지금은 일부러 그 생각을 꾹꾹 누르고 있습니다.

이번 글은 인수하고 이 욕망들을 꾹꾹 누르는 이야기입니다.

SaaS 인수 후 첫 3주 동안 제가 왜 성장을 미뤘는지. 대신 어떤 것들을 만들었는지. 그리고 인수한 SaaS에서 “좋은 데이터 포인트를 쌓는 것”이 왜 성장 아이디어보다 먼저인지에 대한 이야기입니다.

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오늘 새로운 LLM 모델 Fable이 나왔습니다… 저를 포함한 수많은 주변 창업가들이 다시 AI FOMO에 휩쓸린 느낌이에요.

요즘 새 LLM 모델이 나올 때마다 비슷한 분위기가 반복됩니다.

처음엔 신기하다가, 다른 사람들 구현 사례들 찾아보면서 “와 진짜 여기까지 가능하다고?” 싶어지고. 이것저것 응용해서 지금 제 업무 환경에 적용해볼 수 있겠다는 생각도 들고요.

그러다가 동시에 묘하게 무서워집니다.

저 또한.. 단순히 ‘코딩이 대체될까 봐’를 넘어서, 이제는 ‘창업자로서의 나를 대체할까 봐’가 무서워지는 구간에 가까워지고 있어요.

옛날에는 창업이라고 하면

시장 조사하고, 고객 욕구 이해하고, 경쟁사 분석하고, 가격과 카피를 정하고, 시장 진입 전략을 짜고, 재무 모델을 만들고, 우선순위를 정한 다음 묵직하게 실행하는 것.

이게 창업가로서 나의 장점이라고 생각하던 시절도 있었는데요. 결국 당시에 제가 잘하는 건 파편화된 데이터들을 취합해서 적당히 정답과 비슷한 방향으로 누구보다 빠르게 행동으로 옮기는 능력이었는데.

요즘 AI를 쓰다 보니.. 이게 정말 장점으로 삼아도 되는건지..? 이 믿음이 조금씩 흔들립니다.

왜냐하면, 수많은 데이터를 취합해서 적당히 옳은 방향으로 갈 수 있는 저와 달리, AI는 아예 정답을 찾아버리거든요.

심지어 이 정답 찾기도 조금씩 더 싸지고 있고요. (물론 Fable은 아직 너무 비싸지만…)

근데, 사업이 정말 정답 찾기 게임이었나?

위 내용 처럼, 우리가 지금까지 사업을 ‘잘 한다’고 부르는 많은 것들이 사실 정답을 찾는 능력에 가까웠어요.

주어진 고객 데이터 같은 외부 환경을 해석하고, 직감을 섞어서 회사의 방향을 조타하는 것. 근데 요즘은 이런 것들을 AI가 더 잘해줍니다.

가령 어떤 SaaS를 인수할지 고민한다고 가정해볼게요. AI한테 데이터 다 넣고 물어보면 됩니다. 이 회사의 매출 유지율이 어떻게 되는지. 고객 집중도가 어떻게 되는지. 가격이 적정한지, 경쟁사는 누구인지, 어떤 리스크가 있는지.

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혹시 작년 4월쯤에 제가 무인스낵점 인수 시리즈를 본격적으로 시작했던 거 기억하시는 분 계실까요.

그러고는… 음료도매를 인수한 뒤로 배보다 배꼽이 커져버리는 바람에, 이 시리즈의 후속을 글로 풀지를 못했어요. 매장을 어떻게 굴렸는지, 왜 더 안 늘렸는지, 결국 어떻게 됐는지를요.

그래서 오늘은 그 마무리 하지 못한 이 스낵 시리즈를 닫으러 왔습니다..! 두둥..!

최근에 매장을 정식으로 완전히 정리했습니다. 1년 만의 폐업입니다...!! ㅋ…쿠쿠ㅠㅠㅠㅋ

하지만..! 아쉬운건 접어두고..! 오늘 작성하는 이 글은 무인매장 롤업의 회고이자, 어쩌다 제가 무인매장에서 커머스 롤업으로 갈아탔는지에 대한 이야기이기도 합니다.

그럼 진양의 생생한 인수창업 경험기, 오늘도 재미있게 읽어주세요!

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저번 주에 “에이전트 5명을 본격적으로 굴려서 SaaS 롤업 살림에 보태겠다”고 했었죠. 그때 Honcho 메모리를 붙인 hermes 에이전트로, 시간이 갈수록 알아서 똑똑해지는 독립적인 인공지능 직원 5명을 만드는 게 1차 목표였었죠!!

오늘은 그 이야기의 2탄인데요. 솔직히 조금 길고, 조금 개발자들에게 친숙…해요. 그리고 더 솔직하게 말하면, 저도 아직 다 정답을 몰라요.

뭔가 정답을 알려주는 튜토리얼 보다는.. 그냥 만들면서 쓰는 일지에 가까워요!

AI 네이티브한 회사를 만드는 ‘이론’을 설명하는 글은 인터넷에 너무 많은데, 막상 ‘그래서 실제로 어떻게 만드는데?’에 답해주는 실질적인 일지는 별로 없더라고요.

그래서 저라도 과정을 날것으로 좀 남겨보기로 했어요. 같은 고민을 하는 분께 참고가 되면 좋겠다고 생각하며…

그러니 재미있게 읽어주세요!

“AI를 잘 쓰는 회사”랑 “AI 네이티브 회사”는 다르다

SaaS 롤업에 쓰려고 에이전트로 이것저것 세팅하면서 공부하다보니.. 이 둘이 완전히 다른 이야기라는 걸 알게 되었어요.

세션 여러 개 열어놓고 “니 이름은 오늘부터 PM이야” “넌 오늘부터 진양 콘텐츠 담당 에이전트야” 이렇게 세팅해서 쓰는거는. 물론 저도 지금까지 이렇게 써왔고, 이 정도는 누구나 쉽게 할 수 있습니다. 그리고 모든 직원이 이 수준으로 AI를 활용하게 되면은. 이건 그냥 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는거에요.

물론 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는것도 나름의 장점이 있긴하죠. 근데 제가 만들어야 하는 건 이게 아니란말이죠.

지금 동업자와 둘이 SaaS를 4개. 아니 나아가서 30개 100개까지도 굴릴 수 있는 팀이 되는 것. 이게 가능하다면 그 자체가 우리 팀의 엄청난 강점이 되겠다 싶었어요. 아니, 강점을 넘어서 지속가능한 SaaS 롤업을 하려면 반드시 만들어야하는 기반에 더 가깝다고 생각을 했어요.

(저번에도 얘기했지만 SaaS 롤업은 하나 인수할 때마다 지식 노동 운영 코스트가 계속 붙는 구조라, 사람으로만 메…

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이번 주는 일단 늦게 올려서 정말 죄송합니다. 일이 너무 많았어요ㅠㅠ

도저히 어제 글을 쓸 수 있는 상황이 아니었거든요.

그럼 왜 바쁜지 한 번 들어보시죠!

AI 직원 5명 세팅 중

최근에 신경 써야하는 일의 범위가 너무 넓어졌어요. 5월에 무인매장도 정리해야하고 (이건 나중에 별개의 에피소드로 자세히 설명 예정..)

SaaS 롤업 실사도 마무리해야하고, 커머스 롤업한 것도 계속 정산하고 관리해야하고..

너무 넓은 범위의, 너무 많은 업무가 동시다발적으로 날라오니까..이러다가 정신 분열증 오겠어!!

그래서 이참에 머릿속에 있는 것들을 한 곳에 다 덤프해서, 이걸 기반으로 linear랑 노션 MCP 연결해둔 AI PM한테 좀 다 먹여서 업무들을 관리할 수 있게 좀 다 세팅을 했어요.

근데 하다 보니 또 욕심이 좀 생겨서 hermes agent 세팅해서 슬랙에서 이것저것 추가해서 가지고 놀다가.. 오 좀 괜찮아서 aws에 ec2 하나 띄워서 인격이랑 메모리, 스킬 다르게 세팅한 직원들 5명 정도 세팅하고 있어요.

이쯤 되니까 배보다 배꼽이 더 커진 것 같긴 한데.. 일단 개인용 비서, 마게터, 영업, 인프라 개발자, PM 이렇게 5명 세팅 중입니다.

근데 멀티에이전트, 진짜 효율은 있는거 맞나요.

근데 이걸 본격적으로 하기 전에, 애초에 멀티에이전트 환경이 실제 업무 효율을 증대시키는지 확인하려고 이것저것 논문을 좀 뒤져봤어요.

사실 제가 개발을 멈춘 2023년쯤에는 “멀티에이전트가 짱이다!”라고 한참 외치던 논문들이 많이 나올 때였거든요. 그때 한참 스탠포드랑 구글에서 낸 페이퍼 (아마 다들 한 번은 보셧을듯) Generative Agents: Interactive Simulacra of Human Behavior 나오면서 막 다들 열광할떄였거든요.

그때만 해도 엄청 인간답고, 유기적이고, 상상하지 못한 결과물들이 막 나오는 걸 보면서.. 오…

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매주 뉴스레터를 통해 생각을 남기다 보니, 확실히 옛날보다 제가 정말 어떤 사람인지 조금씩 보이기 시작합니다. 그러다보니, 가장 최근에 알게된 ‘저’는...

도발적인 명제를 던지고, 사람들의 반응을 보고, 그것을 증명해나가는 걸 즐기는 사람이더라고요.

그래서 오늘은, 그 페르소나가 던지는 명제 하나를 꺼내보려 합니다.

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매물이 별로여서가 아니다. 매물은 괜찮았다. 가격도 받아들일 만했다. 숫자상 합리적이었다.

그런데도 거의 한 달을 망설였다. 왜?

오퍼레이터 입장에서 인수를 검토할 때 가장 깊게 고민하게 되는 질문은 늘 같다.

“과연 이게 내 시간을 이만큼 갈아 넣을 만한 업사이드가 정말 있나?”

매물의 숫자들.. 매출, 영업이익, 멀티플, 비용, MRR, churn.. 이런 숫자들에 대한 답은 언제나 빨리 나온다. 그 숫자가 좋은지 나쁜지? 다 검색하면 나온다.

가격이 합리적인지는 비교적 명확하다. 진짜 어려운 건 그 다음이다.

기회비용과 가치에 대한 주관적인 판단.

결국 핵심 질문은, 시간 투입 리스크 대비 업사이드가 무엇인지 계산이 안되는 것. 리스크는 너무 선명하게 4k인데, 업사이드는 480p 해상도이다.

특히 딜 한개를 검토하고 있을땐 더 심해진다. 니치한 사업체를 평생 죽을때까지 키우라고? 이럴바에는 그냥 대기업에 붙어 있을껄! 싶어진다.

결국 문제는 업사이드에 대한 상상이 구체적이지 못한 것. 그 업사이드에 대한 상상이 주관성이 너무 많이 개입되는 점.

이런 것들이 문제다.

과거로 돌아가 커머스 처음 인수할때를 생각해봤다.

그 당시에 첫 인수는 진짜 가벼웠다. 그냥 월 1000 매출 찍어보는게 목표. 끝이었다.
“경험”이라는 명분 자체가 ROI였으니까.

근데 이젠 다르다. 경험 명분이 약해진다.

“이번 인수 프로젝트에 최소 2년 갈아 넣었을 때 진짜 ROI가 나오나?”를 정직하게 물어야 한다.

그리고 한국 시장에서 단일 인수만 놓고 보면… 솔직히 그 답이 명쾌하게 “예”인 경우는 흔치 않다. 이번 후보도 그랬다.

근데 결국 문제를 푼 한 줄

매듭이 풀린 건 의외의 각도였다. 동업자들과 얘기하다가 한 줄이 나왔다.

“이 사업체 하나를 잘 굴리는 게 목표가 아니라, 이걸 발판 삼아 다음 인수를 더 쉽게 만드는 게 목표라면?”

커머스 롤업을 할 때를 생각해보면 그때는 어쩌다가 …

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지금 LOI 넣고 실사 중인 SaaS 매물 있잖아요.

이거 들여다보면서 두 가지 핵심 주제를 머릿속에서 같이 고민하고 있어요.

1. 어떤 SaaS를 사야 하는 것인가? (인수 필터)

2. 사고 나서 어떻게 키울 것인가? (SaaS 인수 플레이북)

근데 결국 고민을 계속 양끝단으로 해도, 결국은 하나의 주제로 수렴하더라고요.

그래서 오늘은 그 합쳐지는 지점에 대해서 좀 이야기 해보려고요 해요.

그래서, SaaS 롤업이 정말 가능하긴 한가요?

e커머스 브랜드 에그리게이터들이 대부분 망한 가장 큰 이유 중 하나가 인수 단위 경제부터 말이 안되는 구조였다고 보거든요. 하나 인수할떄마다 올라가는 운영 코스트, 내려가는 현금흐름. 추가로 인수할때마다 운영코스트만 커지고, 현금흐름만 떨어지고.. 다른 포폴과 시너지가 안나면 나타나는 대표적인 현상이죠.

반면, 지금 저희 법인에서 커머스 롤업을 돌리는 방식의 핵심은 고정비/변동비 쪽에서 비용 구조를 공유하면서 인수한 매물들의 비용 시너지를 만들고, 애초에 운영 비용이 매출에 비해 작은 커머스만 인수하는 방식이에요. (브랜드 에그레기어터랑 전략이 근원적으로 다름)

하지만 지금 하려고 하는 SaaS 롤업은 오히려 구조는 브랜드 에그리게이터들이랑 비슷해요. 하나 인수할 때마다 이전 포폴들과 공유할 수 있는 자산들이 별로 없고, 한 도메인 안에서 연쇄적으로 인수하지 않는 이상 포폴별로 업셀링 하기도 힘듬. 개발인력도 결국 AI로 최적화 한다고 해도, 플젝이 여러개면 context switching 비용이 계속 올라가고, 결국 운영자는 각 플젝별로 늘어나게 될 수 밖에 없음.

이러면 차라리 운영자 기반 롤업 말고, 홀딩스 구조가 더 나을수도 있음. 시너지 말고 그냥 들고 가면서 현금흐름만 뽑는 구조. 근데 홀딩스 구조는 인수가 2억 언더에서 할 수 있는 플레이가 별로 없음.

근데 그럼에도 과거에 마이크로 saas 롤업 2021~2023에 해외에서 가능했던 이유는 “마진이 충분히 두툼”했어서 가능했음. 경쟁자 들어오는 속도고 엄…

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요즘은 저번 에피소드에 썼던 SaaS 롤업 관련 3년 계획을 짜느라 정말 정신이 없습니다.

근데 이 계획을 짜기 위해서 하나씩 아젠다를 풀어내다 보니, 어느 순간부터 머릿속 질문이 좀 바뀌더라고요.

처음에는 “3년 뒤에 ARR을 몇 배로 키워서 어디에 팔까?”였는데, 어느 시점부터 “이 매물이 내가 장기 보유할 수 있는 매물이 맞나?” 로 바뀌어 있었습니다.

이 생각의 변화에 촉매가 된 아저씨 한 분이 있는데, 오늘은 그 이야기를 좀 해볼까 합니다.

“세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”

Brent Beshore라는 사람이 있습니다.

최근에 존재를 알게 돼서 이것저것 리서치를 해봤는데, 역시나 좀 뻔한 이야기들이 많긴 했습니다… 그래서 이 사람 소개로 뉴스레터 한편 쓰긴 좀 부족하고…. 근데 읽으며 좀 재미있는 생각들이 많이 생겨서 기록해봅니다!

일단 이 아저씨도 진양처럼 PE랑은 전혀 관련 없는 커리어로 시작해서… 한때 “세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”를 만든 것으로 유명해졌더라고요.

회사 이름은 Permanent Equity.

전략은 좀 뻔한 이야기.. 근데 하나가 좀 흥미..!

인수 전략 자체는 크게 특별할 게 없었습니다.

뭔가 특별한 전략으로 딜소싱을 하기보다는, 그냥 브로커한테 연락 오면 검토하고, 현금흐름 좋고 사업체 괜찮으면 사고, 최대한 기존 팀을 유지하는 방향으로 인수하는 거였습니다.

그렇게 해서 지금 16개의 포트폴리오 회사를 가지고, 연 매출 약 5,000억, 연간 FCF (자유현금흐름) 약 700억원 정도를 만들어 냈다고 합니다. (2025년 기준)

인수 전략도 평범.. 인수 기준도 특별한 건 없었습니다.

인수 기준은 그냥 니치 시장에서 moat를 가진 지루한 사업들을 찾고, 이런 작은 회사들이 어떻게 돈을 버는지, 어떤 이유로 경쟁자들보다 더 많이 벌고 유지되는지를 집중적으로 분석해서 기준 만들고.. 이게 끝.

근데 지루한 사업체 찾아야 한다, 그리고 어떻게 지루한 사업체를 찾는지…

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저번 글 마지막에 “디지털 서비스 딜이 들어왔다”고 살짝 언급했었는데, 기억하시나요? 그 딜에 결국 인수의향서를 넣었습니다. 저번주 에피소드를 쓰고, 4일이 지난 일요일에요.

“May my choices reflect my hopes, not my fears.”

3년 전, 커머스 첫 인수를 앞두고 매일 되뇌었던 문장이에요.

그때는 회사를 떠나서 처음으로 남의 사업체를 산다는 게 무서웠거든요. 어떤 기준으로 가치를 평가해야할지, 사기는 아닐지, 회수를 못하면 어쩌지, 등.

물론 이제는 그때보다 훨씬 더 많은 경험들이 쌓여서, 그때와는 또 다른 종류의 무서움이에요.

‘아 내가 그 고생을 다시 할 수 있을까?’

정답이 있는지 모르는 여정을 다시 한번 내가 열정으로 할 수 있을까? 이런 고민들에 가깝죠. (열정에 유효기간이 남았는지..?)

그래서 행동으로 옮겨지지 않고, 고민만 계속 하고 있던 찰나에 결국은 또 그 문장이 계속 떠오르더라고요.

“내가 내리는 선택들이 두려움이 아닌 희망을 반영하기를”!

1. 비공개 딜이 들어왔다

저번주 주말에 비공개 딜플로우 하나가 들어왔어요.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS. 통화 미팅 한 번, 대면 미팅 한 번 하고. 열흘 넘게 고민했습니다.

근데 고민이 길었던 건 매물 자체의 문제가 아니었어요.

오히려 고민이 길었던 가장 핵심 이유는.. 이 프로젝트를 시작하면 제 다음 3년이 완전히 바뀌거든요…!

원래는 이제 남은 몇년동안 느긋하게 커머스 롤업을 확장하면서,

수입수출도 좀 하면서 국제 물류 경험 좀 쌓고..

그리고 매출 만든걸로 상업용부동산도 이것저것 투자해보면서 법인 자산도 쌓으면서 (이래서 프랍테크 쪽 밑밥을 계속 전 에피소드부터 깐거였는데 ㅠㅠ)

낮에 날씨 좋으면 테니스도 좀 치러다니고(?) 적당히 여유롭게, 적당히 바쁘게 살려고 했거든요.

애들 크는것도 좀 보면서, 가족들이랑 시간도 보내면서…

왜냐면 지금 커머스 롤업은 이제 궤도에 올라와 있잖아요. 느긋하…

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저번주부터 다시 주 1회 컨텐츠 제작을 시도하고 있는데, 다들 잘 지내고 계신가요? 보고싶었죠?!

오늘은 사실 조금 흥분된 상태로 글을 쓰고 있어요. 왜냐면..

지난 1년동안 달성하고자 한 하나의 큰 마일스톤을 달성했거든요.

본론부터 짧게 말씀드리면, 작년 6월부터 인수한 사업체들을 묶어서 만든 법인이 신용보증기금에서 1억 운전자본 보증을 받았습니다!

이 여정은 작년에 서울신용에서 빠꾸맞은 날부터 시작되는 여정이긴한데 (자세한 내용은 링크), 이게 왜 저한테 큰일인지, 그리고 어쩌다가 D등급을 받고도 실사가 잘 마무리 되었는지 천천히 풀어볼게요!

‘대표님, 내부 등급이 D등급으로 나옵니다..;;’

신용보증기금 차장님께서 저희 법인 재무제표를 포함한 서류 뭉탱이를 한참 들여다보시더니 이렇게 말씀하시더라고요.

이 1억이 들어오면 어떤 과제들로 사업을 키울지 머릿속에 대충 그려둔 상태였는데, 순간 저 말을 듣는 순간 그 그림이 꺠질 수도 있겠다 싶더라고요.

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요즘 솔직히 바이브코딩 하느라 정신을 못차리고 있습니다. (아마 님들도..?)
아침 눈뜰때부터 AI랑 대화하고, 눈감을때까지 대화하고.

특히 인수창업 연구소 셋업하고 이것저것 세팅하면서, 일 진짜 똑띠 잘하는 주니어 개발자 한명 데리고 일하는 느낌이라 손을 놓기가 어렵더라고요.

근데 여튼 오늘 주제가 코딩 이야기는 아니고….
사실 오늘은 여러분들에게 고민 상담을 하나 하려고 합니다.

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요즘 7번째 인수를 하겠다고 매물을 미친듯이 뒤지고 다니는 중인데요. 그 과정에서 꽤 재밌는 일들이 생기고 있어서 오늘은 그 이야기를 좀 풀어보려고 합니다.

그럼 오늘도 재미있게 읽어주세요!!

7번째 인수, 생각보다 쉽지 않다..ㅠㅠ

지난 글에서 7번째 인수를 본격적으로 진행한다고 말씀드렸죠. 그래서 실제로 매물 미팅을 열심히 다니고 있습니다. 근데… 역시 쉽지 않네요.ㅋㅋㅋ

얼마 전에 꽤 괜찮아 보이던 딜 하나가 깨졌습니다.

대구에서 운영되던 커머스 업체였는데, 소상공인이나 경리팀에서 정기적으로 재구매하는 필요재를 파는 곳이었어요. 우리가 기존에 인수한 사업체들의 고객 페르소나랑도 꽤 유사했고, 하남 창고로 볼트온 시켰을 때 시너지가 아주 좋을 것 같았습니다.

동업자 잭은 ”지금 우리가 구축한 인프라랑 핏이 너무 좋다, 이건 해야 한다”는 입장이었고요.

근데 저는… 좀 달랐습니다.

매출의 외부 의존성이 너무 크다고 판단했어요.

쉽게 말하면, 특정 마케팅 전략에만 매출이 너무 쏠려 있는 구조였는데 이 상태에서 인수하면 회수 가능성에 대한 확신을 100% 갖기가 어려웠습니다. 결국 가격 흥정 과정에서 셀러와 눈높이가 안 맞았고, 깨졌습니다.

그리고 그 와중에 완전히 다른 섹터인 공간 대여 사업도 하나 검토했는데요. 조바심이 나니까 자꾸 새로운 데로 눈이 가더라고요. ㅋㅋㅋㅋ

근데 결국은 “이건 우리 전략이 아니다”라고 판단하고 접었습니다. (잘하는거나 하자!)

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안녕하세요 진양입니다!

올해, 둘째가 태어나고 나서 새벽 수유 시간에 멍하니 있으니까 시간이 너무 안 가더라고요.

그래서 최근에 넷플릭스를 틀어놓기 시작했는데, 진양 단톡방에서 한 분이 오자크를 추천해주셨어요. 돈 세탁 이야기인데 인수창업 내용이 많이 나온다고.

처음엔 배경음처럼 틀어놨는데, 수유하면서 한 편 두 편 보다 보니 어느새 시즌 4까지 왔습니다. 시즌 3 넘어가면서 인수 이야기는 사라지고 카르텔이랑 마약 이야기만 나오기 시작해서 중도 하차하긴 했지만요ㅋㅋㅋ

오자크는 돈 세탁 드라마입니다

주인공이 카르텔의 돈을 세탁하기 위해 반강제로 오자크 지역에 내려와서 여러 사업체를 인수하는 이야기인데요. 망해가는 스트립바도 인수하고, 허름한 펜션도 인수하고, 나중엔 카지노 허가를 따내려고 배까지 인수합니다.

이 드라마에서 주인공의 인수 기준은 딱 하나입니다. ‘현금 매출이 많냐.’

반복 매출이 있는지, 소유자 의존도가 낮은지, 경기 영향이 적은지, 고객이 분산되어 있는지. 정통 인수창업 도서에 나오는 기준들은 아무것도 고려하지 않아요.

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