안녕하세요 진양입니다.

6월 23일, 롯데칠성에서 공문이 하나 왔습니다.

6월 26일부터 온라인 벤더 대상으로 일부 상품 가격 인상.
이유는 원자재 가격 및 환율 지속 상승.

인상 폭은 상품별로 대략 4~9%.

아니……….. 23일에 알려주고 26일부터 올린다고요?

가격 인상 자체가 인수하고 처음 있는 일은 아니긴한데.. 물론 제조사도 힘들겠죠. 원자재 오르고, 환율 오르고, 물류비 오르고, 인건비 오르고…

근데 짜증나는 건 별개입니다… 음료수는 원래 마진이 얇습니다. 박스는 크고, 무겁고, 단가는 낮고, 경쟁은 빡셉니다. 여기서 공급가가 4~9% 움직이면 그냥 “아 가격 좀 올랐네”가 아닙니다.

판매가를 올리면 전환율이 흔들리고, 판매가를 못 올리면 마진이 깎이고..

공급가 인상은 늘 위에서 아래로…

비슷한 일이 얼마 전에도 있었습니다.

주방용품 거래처에서도 상품 가격을 일괄적으로 올려달라는 요청이 들어왔습니다. 그때도 기분이 좋지는 않았습니다. 다만 그쪽은 마진에 어느 정도 여유가 있었고, 배송 구조를 조금 손보면 흡수할 수 있는 구간이 있었습니다.

짜증은 났지만, 그래도 대처는 가능했습니다.

근데 음료는 좀 다릅니다.

음료는 마진이 진짜 얇습니다. 원가도 예민하고, 배송도 예민하고, 가격 비교도 심합니다. 제가 이 카테고리를 직접 해보기 전에는 그냥 “음료 도매? 회전 빠르고 괜찮겠네” 정도로 봤는데, 막상 굴려보면 생각보다 훨씬 빡빡합니다.

제조사가 올리면 맞고, 플랫폼 수수료 바뀌면 맞고, 택배비 오르면 맞고, 환율 튀면 맞고, 광고비 올라가면 또 맞습니다.

근데 많이 맞는다고 안 아픈 건 아닙니다…. 그러다 보니 자연스럽게 질문이 바뀝니다.

이걸 산 다음에, 내가 뭘 바꿀 수 있지?

요즘 인수 매물을 볼 때 이 질문이 점점 더 중요해지고 있습니다.

매출 얼마인지. 영업이익 얼마인지. 대표 의존도 높은지. 고객이 집중되어 있는지. 가격이 싼지. 당연히 봐야 합니다.

근데 이제는 그 다음을 더 오래 봅니다.

이걸 산 다음에, 우리만 바꿀 수 있는게 뭐가 있지? 우리만의 무기를 활용할 수 있는 매물 여부?

이 질문에 답이 없으면, 그 사업은 계속 남이 정한 가격표를 받아드는 게임이 됩니다.

이번 사건처럼 제조사 공문이 오면 맞고, 플랫폼 정책이 바뀌면 맞고, 택배 단가가 오르면 맞고, 환율이 튀면 맞고, 광고비가 오르면 맞습니다.

반대로 인수 후에 원가 구조나 공급 구조를 조금이라도 안쪽으로 가져올 수 있으면, 그때부터는 사업의 질이 달라집니다. 같은 매출이어도 더 단단해지고, 같은 마진이어도 방어력이 생기고, 같은 상품이어도 다음 액션이 생깁니다.

이 질문이 이번에 더 선명해진 이유가 있습니다.

롯데칠성 공문과 거의 같은 시기에, 정반대 경험도 같이 했거든요.

최근에 중국 공장을 직접 뚫어봤습니다

저희가 첫 인수를 통해 물류랑 창고 인프라를 조금씩 갖추게 됐습니다. 처음에는 이게 그냥 비용처럼 보였습니다. 창고도 돈이고, 사람도 돈이고, 물류도 돈입니다.

근데 이걸 그냥 놀리면 진짜 비용이고, 뭔가를 계속 얹으면 레버리지 가능한 자산이 됩니다.

그래서 직접 수입을 조금씩 해보고 있었습니다. 자세히는 아직 못썼는데요.. 거창하게 “글로벌 소싱 전략” 이런 느낌은 아니고요. 그냥 이미 창고가 있으니까, 수요 검증된 상품 몇 개는 직접 가져와보자는 정도였습니다ㅋㅋㅋㅋ

그래도 그중에 꾸준히 팔리던 상품이 하나 있었습니다.

매출이 엄청 큰 상품은 아니었습니다. 다만 수요는 어느 정도 확인됐고, 계속 팔리고 있었습니다.

근데 마진율이 그렇게 좋지는 않아서.. 그래서 중국 공장을 새로 뚫어봤습니다.

3,000개를 가져왔을 때, 총 무게는 223kg, 6박스. 해운 물류를 태웠을 때, 구매대행 수수료와 국내배송비까지 넣었을 때, 관세 0%와 원산지증명원까지 반영했을 때,

결과는 1세트 당 1,321원. 기존 국내 유통 경로 대비로는 원가를 75% 가까이 줄일 수 있는 그림이 나왔습니다.

경쟁사들이 받아오는 국내 도매상은 세트당 한 3,000원에 공급 하고 있었어서.. 보수적으로 봐도 원가 구조가 기존의 1/3로 공급이 가능해진..?!

오… 롯데음료 물건 팔때는 남이 던진 공을 받아내는 게임이고, 이건 뭔가 우리가 게임판을 조금 만져보는 느낌..이랄까.

숫자로 보니까 설렘이… 커져버렷!

실제로 상상한 성과가 숫자로 나오기 시작하면… 사람 마음이 싱숭생숭해집니다.

갑자기 큰 그림을 그리기 시작합니다.

“중국에 법인을 세우면 더 잘할 수 있지 않을까?”

“한국 법인이 100% 소유한 외국인투자 유한책임회사를 만들면 소싱, 검품, 매입, 수출까지 연결할 수 있지 않을까? 원가율 70% 개선?!”

네. 이럴 때 제일 조심해야 합니다. 사람이 설렐 때 돈을 제일 이상하게 씁니다. 저도 그렇습니다. ㅋㅋㅋㅋ

근데 좋은 CAPEX와 나쁜 CAPEX는 종이 한 장 차이입니다. 예를들어,

좋은 CAPEX는 내 사업의 게임판을 바꿉니다.
하지만 나쁜 CAPEX는 그냥 복잡도만 늘립니다.

우리에겐 이미 인수한 커머스 사업체가 있고, 이미 창고와 물류 인프라가 있고, 이미 팔리는 상품이 있고, 그 상품의 원가 구조를 실제 숫자로 바꿔봤습니다.

이건 그냥 "중국 법인 있으면 멋있겠다"가 아니라, 인수한 사업체의 원가 구조를 바꾸는 운영 레버에 가깝습니다. 커머스 인수에서 이런 레버가 있으면 매물을 보는 게임판도 바뀝니다.

남들이 현재 손익계산서만 볼 때, 저는 “이 상품군을 중국 쪽에서 다시 소싱하면 원가가 얼마나 바뀔까?”를 볼 수 있습니다. 남들이 현재 영업이익만 볼 때, 저는 “이 사업을 산 뒤에 원가 구조를 내가 다시 짤 수 있을까?”를 볼 수 있습니다.

이건 인수창업에서 꽤 강한 무기입니다.

매물을 산 다음에 원가 구조를 바꾸고, 상품 소싱을 직접 붙이고, 검품과 물류를 안쪽으로 가져오고, 필요하면 직접 수출까지 연결할 수 있는 무기.

그게 되면 중국 법인은 단순한 비용 센터가 아니라, 인수한 사업체들의 가치를 계속 올리는 레버가 됩니다.

이것은 가격 결정권을 쟁취하기 위한 투쟁..!

가격 결정권이라는 말을 이제야 몸으로 이해하는 중

사실 “가격 결정권”이라는 말은 예전부터 알고 있었습니다.

버핏 책에도 나오고, 투자자들이 좋아하는 말이고, 좋은 사업의 조건 이야기할 때 맨날 나옵니다. (제가 번역한 하버드 비즈니스 스쿨 『인수창업 가이드북』에도 나오고요..!)

근데 책에서 읽는 가격 결정권이랑, 공급가 인상 공문을 받고 내 스마트스토어 가격을 만지며 느끼는 가격 결정권은 완전 다릅니다.

거래처가 언제 뭘 올릴지 몰라서 불안한 사업과, 내가 줄일 수 있는 변수를 하나씩 줄여가는 사업은 느낌이 다릅니다. 저는 당연히 후자가 훨씬 좋습니다.

진짜 설렙니다. 해외 진출이라니..!

근데 이제는 설렘만으로 돈 쓰면 안 된다는 것도 압니다. 그래도 설렘이 숫자로 바뀌고, 숫자가 구조로 바뀌고, 그 구조가 다음 인수를 더 쉽게 만들 때.

그때부터 진짜 좋은 투자라고 부를 수 있을 것 같습니다.

새롭게 인수한 SaaS가 정식으로 저희 것이 된 지 약 3주가 지났습니다.

계약서 상으로 완전히 넘어오고, 실제 오퍼레이션이 저희 손으로 돌아가기 시작한 건 2주 정도 됐고요…!

혹시 SaaS를 인수했다고 하면 보통 어떤 업무를 시작한다고 생각을 하고 계실까요? 예를들어..

광고를 키고.. 랜딩페이지를 고쳐서 팍팍 결제가 일어나게 한다거나
아니면 가격제를 바꾼다나
아니면 개발 역량을 활용해서 신규 기능을 팍팍 출시?
아니면 AI를 붙여서 자동화를 파파팍?

저도 예전에 처음 사업체를 인수할때는 당연히 그런 걸 먼저 하게 될 줄 알았습니다.

근데 막상 몇 번 이것저것 인수하고 나니, 제일 먼저 해야하는 일은 전혀 달랐습니다.

그래서 당분간 이 SaaS를 성장시키지 않기로 했습니다.

..?

좀 이상하죠.

SaaS를 샀는데 왜 안 키우냐. 인수했으면 빨리 매출 올려야 하는 거 아니냐. MRR 올리고, 전환율 올리고, 그로스 실험 돌리는 게 맞는 거 아니냐.

저도 그 유혹이 있습니다. 숫자를 보고, 코드를 보면 보면 바로 손이 근질근질해져요.

“인스타 광고 아주 쬐~~끔만 붙이면 되지 않을까?”
“온보딩 한두 군데만 고치면 전환율 올라가지 않을까?”
“이 기능 하나 만들면 핵심 고객들이 더 오래 남지 않을까?”

근데 지금은 일부러 그 생각을 꾹꾹 누르고 있습니다.

이번 글은 인수하고 이 욕망들을 꾹꾹 누르는 이야기입니다.

SaaS 인수 후 첫 3주 동안 제가 왜 성장을 미뤘는지. 대신 어떤 것들을 만들었는지. 그리고 인수한 SaaS에서 “좋은 데이터 포인트를 쌓는 것”이 왜 성장 아이디어보다 먼저인지에 대한 이야기입니다.

인수 후 가장 첫 번째 일은 제품이 아니라 시간 정리였습니다

SaaS를 인수하고 가장 먼저 한 일은 제품을 뜯어고치는 것도, 신규 기능을 기획하는 것도, 광고를 켜는 것도 아니었습니다.

우리 팀의 시간을 비우는 일이었습니다.

인수했던 무인매장은 정리했고, 인수한 커머스 롤업에 들어가던 시간도 더 줄였습니다. 단기 근로자로 시작하셨던 물류 팀원분은 정직원으로 전환했고, 역할과 책임도 더 나눠 드렸습니다.

그 외에도 강의, 책 번역, 현금흐름형 투자건까지.. 월 단위로 현금흐름을 만드는 모든 프로젝트들을 전부 다시 점검했습니다.

현금 회수의 건정성이 어떤지. 현재 현금 흐름을 유지하기 위해서 시간이 얼마나 들어가는지.
어떤 프로젝트는 이미 회수가 끝났는지, 어떤 프로젝트는 아직도 시간을 잡아먹고 있는지.

점검 하다보니, 열어보니 현금흐름형 프로젝트가 총 8개나 있었습니다. 엑셀을 펼쳐놓고 하나씩 적어보니 꽤 많더라고요.

다행히 회수력이 느려진 프로젝트들은 대부분 이미 원금 회수가 끝난 상태였습니다. 손실을 크게 보거나, 회수를 위해서 강제적으로 시간을 써야하는 구조는 아니었어요.

그래서 첫 번째 결론이 났습니다.

이제 SaaS PMI에 시간을 써도 된다.

이게 첫 번째 마일스톤이었습니다. (사실 인수 전에 정리해야하는 내용이긴 했지만.. ㅠㅠ)

인수창업에서 시간을 잘 관리하는 것이 생각보다 중요합니다. 매출도, 수익도 좋아서 좋은 매물이라고 생각해도, 운영에 사용 가능한 시간이 없으면 좋은 인수가 아닙니다. 특히 우리처럼 여러 현금흐름형 자산을 동시에 들고 가는 팀은 더 그렇습니다. (롤업형 인수는 특히..!)

성장 ㄴㄴ 회수 ㅇㅇ

이전 글에서도 썼지만, 우리가 SaaS를 인수하는 목표 중 하나는 2~3개의 SaaS를 롤업해서 건강한 현금흐름을 만드는 것입니다.

동시에 여러 SaaS가 공통으로 쓰는 비용을 묶고, AI를 활용해서 운영 비용을 낮추는 것도 목표고요.

그래서 조금 이상하게 들릴 수 있지만, 저는 이번 SaaS 인수의 핵심이 “인수한 자산을 성장시키는 것”이 아니라 “성장시키지 않아도 회수되는 상태로 만드는 것” 에 있다고 봅니다.

성장은 아주 좋은 말입니다. 근데 성장은 공짜가 아닙니다.

신규 고객이 늘면 CS가 늘어납니다. CS가 늘면 운영 비용이 늘어납니다.
신규 고객은 새로운 기능을 요구합니다.
새로운 기능은 개발 비용이 되고, 개발 비용은 다시 유지보수 비용이 됩니다.

인수를 하고 “일단 성장!”을 외치면, 반대 방향으로 노를 젓게 됩니다.

기능을 만들었는데 기존 고객은 안 쓰고, 신규 고객은 들어왔는데 손이 오히려 더 많이 간다. 저는 이게 SaaS 인수에서 제일 무서운 구간이라고 생각합니다.

인수 가격을 아무리 보수적으로 잡았어도, 회수 구조를 망가뜨리면 좋은 인수도 나쁜 인수가 됩니다. 반대로 회수 구조만 잘 지키면, 평범해 보이는 자산도 좋은 자산이 될 수 있고요.

제가 생각하는 좋은 인수는 똑똑한 사람이 영혼을 갈아 넣어야 겨우 회수되는 구조가 아닙니다. 오히려 제가 생각하는 좋은 인수는 바보가 운영해도 회수되는 구조에 가깝습니다.

물론 진짜로 바보처럼 운영하면 안 됩니다 ㅋㅋㅋㅋ

그래서 제일 먼저 좋은 데이터 포인트를 쌓고 정리하기 시작

기존 매출이 어디서, 왜, 어떻게 발생하고 있는지 알고 싶었습니다.

그냥 감으로 아는 수준이면 부족합니다. “대충 이 채널에서 들어오는 것 같다”, “아마 이 기능 때문에 결제하는 것 같다”, “예전부터 이 정도 매출은 나왔다” 정도로는 의사결정을 할 수 없습니다.

인수한 사람 입장에서는 기존 히스토리를 모릅니다.

창업자가 몸으로 알고 있던 맥락이 우리에게는 없습니다. 고객들이 왜 들어왔는지, 어떤 고객이 오래 남았는지, 어떤 고객이 결제까지 갔는지, 어떤 시점에 이탈했는지 모릅니다.

그래서 첫 마일스톤은 기능 개발이 아니라 데이터 기반 의사결정 구조를 만드는 것이었습니다.

이번에 우리가 먼저 만든 것도 그 구조였습니다.

거창한 데이터 플랫폼이 아닙니다. 처음부터 완벽한 BI를 만들 생각도 없었습니다. 오히려 v1은 단순해야 합니다. (다행이 기존 팀이 metabase를 쓰고있어서, 해당 패널을 활용하는 방식으로 구현..!)

우리가 먼저 보고 싶었던 것은 딱 세 가지였습니다.

1. 돈은 누구한테서 어떻게 나오고 있는가. (재무 스냅샷)

2. 제품 안에서 실제 사용이 어떤식으로 일어나고 있는가. (제품 사용성 스냅샷)

3. 앞으로 새 고객이 들어올 길이 충분히 구성되어 있는가. (퍼널 스냅샷)

Metabase에 들어가서 기존 DB에서 볼 수 있는 숫자를 꺼냈습니다. Google Sheet에는 GA와 블로그 쪽 데이터를 붙였습니다. 그렇게 유입부터 설치, 사용, 결제까지 한 줄로 이어보는 작업을 했습니다.

재무 스냅샷에서는 MRR, 유료 고객, 결제 상태, 고객별 매출 기여도 같은 것을 봤습니다. 단순히 “월 매출이 얼마다”를 보려는 게 아니었습니다. 이 매출이 얼마나 분산되어 있는지, 특정 고객에게 너무 많이 의존하고 있지는 않은지, 다음 결제에서 깨질 위험은 없는지를 보고 싶었습니다.

사실 인수한 SaaS에서 월 매출 숫자 하나는 별로 많은 걸 말해주지 않습니다.

월 1000만 원을 벌어도 상위 고객 하나가 40%를 차지하면 무서운 숫자입니다. 반대로 월 300만 원이어도 고객이 잘게 분산되어 있고, 사용성이 단단하면 훨씬 마음이 편합니다.

숫자의 크기보다 중요한 건 매출의 질입니다. 이건 제가 인수 이야기를 할 때 계속 반복해서 말하는 부분이기도 합니다.

매출은 크기보다 지속성이 먼저입니다.

사용성은 매출의 증거입니다

그다음은 사용성 스냅샷이었습니다.

여기서 제가 보고 싶었던 건 “설치가 되어 있는가”가 아니었습니다.

설치는 생각보다 약한 지표입니다. 설치는 해놓고 안 쓰는 경우도 많고, 과거에 설치했다가 방치된 경우도 있습니다.

진짜 보고 싶었던 건 고객 조직 안에서 실제 결과물이 만들어지고 있는가.

그래서 단순 이벤트 수를 그대로 믿지 않기로 했습니다. 오히려 우리가 따로 보고 싶었던 건 “돈을 낼 이유가 되는 사용” 이었습니다.

예를들어 사용성이 약해지는 유료팀은 케어 대상입니다. 반대로 무료 사용자들인데 사용성이 강한 팀은 전환 후보입니다.

혹은 설치했는데 첫 사용까지 못 간 팀이 많으면 온보딩 쪽에 문제가 있다는 신호입니다.

반대로 사용 이벤트는 많은데 코어 이벤트들의 비율이 낮다면, 그 팀은 제품 경험의 문제를 경험하고 있을 수 있습니다.

그냥 막연한 “성장”이라는 단어에도 수 많은 디테일이 숨어있는거죠!

유입부터 전환까지 한 줄로 이어봤습니다

마지막은 퍼널 스냅샷이었습니다.

이건 제품 내부 데이터만으로는 부족했습니다. 매출과 사용성은 제품 안에서 볼 수 있지만, 유입은 밖에서 시작되기 때문입니다.

그래서 GA와 블로그 쪽 자료를 같이 보고, 이걸 활성 데이터랑 같이 섞었습니다.

검색에서 얼마나 노출되는지. 검색 클릭은 얼마나 나오는지. 설치 페이지에는 몇 명이 들어오는지. 설치 CTA는 얼마나 클릭되는지. 실제 설치까지 얼마나 이어지는지. 설치 후 14일 안에 활성화되는 팀은 얼마나 되는지. 그중 현재 유료로 살아남은 팀은 얼마나 되는지….

이렇게 재무, 사용성, 유입 등을 다 쪼개서 보니 명확하게 개선해야하는 부분들이 구체적으로 보이더라고요…!

인수자는 창업자보다 조금 덜 낭만적이어야 합니다

창업자는 자기 제품을 낭만적으로 볼 수밖에 없습니다.

처음 만든 이유가 있고, 고객과 나눈 대화가 있고, 밤새 고친 버그가 있고, 언젠가 만들고 싶었던 기능 목록이 있습니다.

그 낭만은 중요합니다. 그게 제품을 여기까지 끌고 온 힘이니까요.

하지만 인수자는 조금 다르게 봐야 합니다.

이 제품이 왜 팔렸는가. 누가 돈을 내고 있는가. 그 돈은 다음 달에도 나올 가능성이 높은가.

그래서 회수까지 얼마나 걸리는가.

조금은… 차갑게 봐야 합니다. 이 차가움이 제품에 대한 애정이 없다는 뜻은 아닙니다. 오히려 반대입니다. 오래 들고 가려면, 제품을 감정이 아니라 현금흐름과 운영 구조 위에 올려야 합니다.

우리는 이 SaaS를 단기적으로 팔기 위해 인수한 게 아닙니다. 건강한 현금흐름을 만드는 자산으로 만들고 싶습니다.

그러려면 “좋은 제품”이라는 말보다 “회수 가능한 제품”이라는 말이 먼저 와야 합니다.

그래서 당분간은 더 안 키울 생각입니다

이상하게 들리겠지만, 그래서 당분간 이 SaaS를 크게 성장시키고 싶지 않습니다.

먼저 알고 싶습니다. 누가 왜 쓰는지. 누가 왜 돈을 내는지. 이걸 알아야 합니다.

성장은 그다음입니다.

인수한 사업을 바로 키우고 싶은 마음은 당연히 듭니다. 저도 사람이라서, 숫자를 보면 “이거 광고 조금만 붙이면 되지 않을까?” 같은 생각이 듭니다. “이 기능 하나 만들면 전환율 올라가지 않을까?” 같은 생각도 들고요.

근데 지금 필요한 건 액셀을 밟는 게 아니라 계기판을 고치는 일입니다. 기름이 얼마나 남았는지 모르는데 속도를 올리면 안 되기 때문입니다.

제 생각에는, 좋은 인수는 “이거, 내가 별짓 안 해도 돈이 계속 들어오는 구조인가?” 에서 시작되는 것 같습니다. 이번 SaaS 인수의 첫 3주는 그 질문에 답하기 위한 시간이었습니다.

그럼 이번 주는 여기까지!

오늘 새로운 LLM 모델 Fable이 나왔습니다… 저를 포함한 수많은 주변 창업가들이 다시 AI FOMO에 휩쓸린 느낌이에요.

요즘 새 LLM 모델이 나올 때마다 비슷한 분위기가 반복됩니다.

처음엔 신기하다가, 다른 사람들 구현 사례들 찾아보면서 “와 진짜 여기까지 가능하다고?” 싶어지고. 이것저것 응용해서 지금 제 업무 환경에 적용해볼 수 있겠다는 생각도 들고요.

그러다가 동시에 묘하게 무서워집니다.

저 또한.. 단순히 ‘코딩이 대체될까 봐’를 넘어서, 이제는 ‘창업자로서의 나를 대체할까 봐’가 무서워지는 구간에 가까워지고 있어요.

옛날에는 창업이라고 하면

시장 조사하고, 고객 욕구 이해하고, 경쟁사 분석하고, 가격과 카피를 정하고, 시장 진입 전략을 짜고, 재무 모델을 만들고, 우선순위를 정한 다음 묵직하게 실행하는 것.

이게 창업가로서 나의 장점이라고 생각하던 시절도 있었는데요. 결국 당시에 제가 잘하는 건 파편화된 데이터들을 취합해서 적당히 정답과 비슷한 방향으로 누구보다 빠르게 행동으로 옮기는 능력이었는데.

요즘 AI를 쓰다 보니.. 이게 정말 장점으로 삼아도 되는건지..? 이 믿음이 조금씩 흔들립니다.

왜냐하면, 수많은 데이터를 취합해서 적당히 옳은 방향으로 갈 수 있는 저와 달리, AI는 아예 정답을 찾아버리거든요.

심지어 이 정답 찾기도 조금씩 더 싸지고 있고요. (물론 Fable은 아직 너무 비싸지만…)

근데, 사업이 정말 정답 찾기 게임이었나?

위 내용 처럼, 우리가 지금까지 사업을 ‘잘 한다’고 부르는 많은 것들이 사실 정답을 찾는 능력에 가까웠어요.

주어진 고객 데이터 같은 외부 환경을 해석하고, 직감을 섞어서 회사의 방향을 조타하는 것. 근데 요즘은 이런 것들을 AI가 더 잘해줍니다.

가령 어떤 SaaS를 인수할지 고민한다고 가정해볼게요. AI한테 데이터 다 넣고 물어보면 됩니다. 이 회사의 매출 유지율이 어떻게 되는지. 고객 집중도가 어떻게 되는지. 가격이 적정한지, 경쟁사는 누구인지, 어떤 리스크가 있는지.

싹 다 리서치해서 알려줍니다.

커머스도 마찬가지입니다. 매출 데이터, 광고 데이터, 원가 데이터, 리뷰 넣으면 싹 다 나옵니다. 예전이라면 밤새 야근하면서 엑셀 돌리고 머리 싸매야 나왔을 것들이 딸깍 하나로 나오는 세상.

그러면서 자연스럽게 연결되는 질문이 생깁니다.

“어, 그럼 나는 뭐하지? 뭐해먹고 살아야하지?”

AI가 나보다 더 많이 읽고, 더 빨리 비교하고, 나보다 더 냉철하게 분석하고, 심지어 반대 의견까지 싹 다 정리해서 정답을 알려준다면, 제 창업가로서의 역할은 뭐가 되어야 할까요?

아니, 애초에 정답을 찾는 능력이 정말 사업가 역량의 알파이자 오메가였던 걸까요?

창업의 정답과 베팅은 다르다

LLM 모델들의 발전 속도, 창업 생태계의 변화를 고려해서 요즘 제가 내린 창업에 대한 임시 결론은 이겁니다.

AI는 주어진 정보를 기반으로 정답을 점점 더 잘 찾아줄 겁니다. 하지만 그 ‘정답’에 돈과 시간을 거는 주체는 여전히 사업가인 저입니다.

정답은 앞으로 계속 싸질껍니다.

하지만, 정답 찾기가 싸질수록 오히려 비싸지는 건 ‘그 정답에 베팅하는 사람’입니다.

정답 찾기가 싸질수록 정답 후보는 많아지거든요. 그럴듯한 정답 후보들이 무한개가 됩니다.

AI의 선택지는 모두 말이 됩니다. A도 말이 되고, B도 가능성 있고, C도 리스크는 높지만 충분히 가능성은 있습니다….

옛날에는 몰라서 행동을 못하던 세상에서, 이제는 너무 많이 알아서 행동을 못하는 세상이 가까워지고 있습니다.

그래서 결국 중요해지는 건 “베팅을 잘하는 창업가가 되는 것”입니다.

좋은 베팅은 경험에서 나온다

좋은 베팅은 단순한 용기에서 나오지 않습니다. 무식하게 지르는 걸 베팅이라고 부르면 안 되죠. 그건 도박이에요ㅋㅋㅋㅋㅋ

좋은 베팅은 경험에서 나옵니다. 근데 여기서 경험은 “프레임워크를 많이 안다”거나 “책을 많이 읽었다”는 뜻이 아닙니다.

실제로 돈을 걸어본 경험. 실제로 운영해본 경험. 실제로 틀려본 경험. 실제로 빠져나와본 경험. 이런 것들입니다.

예를들어, AI도 좋은 인수 체크리스트를 줄 수 있습니다. 오히려 저보다 더 빠르게요. 하지만 그 질문의 무게를 아는 건 다릅니다.

무인매장을 예로 들어볼게요. 숫자상으로는 간단해 보였습니다. 말은 무인인데, 막상 운영해보면 청소, 진열, 결제 오류, CCTV, 재고 보충, 위생 관리까지 결국 하루에도 몇 번씩 사람이 들어가야 했습니다.

저는 그걸 1년을 해보고 나서야 제대로 알았습니다.

인수하는 사업의 매출의 품질은 생각보다 더 중요하구나.

이 문장을 알기까지 1년이 걸렸습니다. 그리고 그 1년이 다음 베팅의 기준을 바꿨습니다. 그리고 이런 경험들이 쌓이면 생기는 게 있습니다. 저는 그걸 “확률 감각”이라고 부릅니다. 좀 추상적인 개념이긴한데..

예를들어 어떤 선택지를 봤을 때, “이건 70% 정도 되겠다” “이건 상방은 큰데 하방이 너무 깊다” “이건 실패해도 배울 게 많다” “이건 좋아 보여도 내가 잘할 수 있는 게임이 아니다” 이런 판단을 하는 감각입니다.

AI는 확률을 계산해줄 수 있습니다. 근데 작은 사업에서 중요한 확률은 데이터만으로 나오지 않아요. 데이터가 너무 부족합니다. 표본이 작아서 백퍼센트 의지하기 힘들어요. 예를들어, 계약서에는 없는 구두 약속이 실제 운영에는 더 중요할 때도 있고요. 아니면 갑자기 인수한 매장에서 쥐가 튀어나올수도 있는거죠!!!!ㅋㅋㅋㅋ

암튼, AI가 도와줄 수 있는 건 정량 데이터와 논리 정리입니다. 이건 점점 더 좋아질 겁니다.

근데 그걸 보고 “그래서 나는 얼마를 걸 것인가”를 결정하려면, 결국 내 안에 누적된 경험이 필요합니다.

그래서 제가 정리해보니, 좋은 베팅은 결국 이 공식에 가깝습니다.

f(정답 후보들의 품질, 경험으로 보정한 확률, 내가 감당할 수 있는 손실)

이 세 개가 합쳐져야 좋은 베팅이 되는 느낌.. 정답 후보만 있으면 리포트고, 경험만 있고 숫자가 없으면 감이고, 손실 감당 범위 없이 지르면 도박입니다.

문제는.. 개인이 경험을 쌓기 어려운 시대

특히 우리 같은 개인은 더 그렇습니다.

대기업이나 PE는 여러 딜을 봅니다. 많은 사업체를 보고, 많은 숫자를 보고, 많은 실패와 성공을 조직 안에 쌓습니다. 누군가는 인수하고, 누군가는 운영하고, 누군가는 매각하고, 누군가는 망한 딜을 복기합니다. 그 과정에서 조직 전체에 감각이 쌓이죠.

근데 저희 같은 개인은 그게 어렵습니다.

인수 한 번 하는 것도 쉽지 않고요. 운영 한 번 해보는 것도 쉽지 않습니다. 매각까지 가보는 건 더 어렵고요.

저도 지금까지 인수를 7번 정도 했지만, 여전히 매번 새롭습니다. 사업체마다 다르고, 매도자마다 다르고, 고객마다 다르고, 제가 생각한 하자와 실제 하자가 또 달라요.

근데 솔직히 말하면, 이런 작은 사업체들은 7번으로도 부족합니다. 한 70번쯤 하면 훨씬 더 선명하게 보일 것 같은데, 개인이 그렇게 하기는 쉽지 않죠.ㅋㅋㅋㅋ

정리해보면, 앞으로의 창업자의 역량은 “정답을 얼마나 잘 찾느냐”보다 “경험을 얼마나 빠르게, 작게, 많이 쌓느냐”에 가까워질 것 같아요.

큰 베팅 한 번으로 인생을 바꾸는 사람도 있겠지만, 대부분에게는 작은 베팅을 여러 번 하면서 감각을 쌓는 게 더 현실적입니다.

작게 사고, 작게 운영해보고, 작게 틀려보고, 작게 빠져나와보고, 그 결과를 기록하고, 다음 베팅에 반영하는 것.

AI 시대에는 이 반복이 더 중요해질 것 같습니다. 생각의 속도는 AI가 올려주지만, 경험의 속도는 여전히 몸이 따라가야 하니까요.

마무리

새 모델이 나올 때마다 저는 여전히 무섭습니다. 사업가의 뇌라고 믿었던 것들이 점점 자동화되는 느낌이 드니까요.

근데 한편으로는 인간에게 남는 건 정답을 찾는 능력이 아니라 정답에 책임지는 능력일지도 모르겠다는 생각도 듭니다.

그리고 그 책임지는 능력은 배짱에서 나오지 않습니다.

경험에서 나옵니다. 돈을 걸어보고, 시간을 걸어보고, 틀려보고, 복기하고, 다시 조금 더 나은 확률로 거는 것.

결국 사업을 잘한다는 건 정답을 맞히는 사람이 되는 게 아니라, 좋은 베팅을 반복하는 사람이 되는 것에 가까워지고 있는 것 같습니다.

정답은 점점 싸지고 있습니다. 아마 앞으로 더 싸질 겁니다.

그럼 비싸지는 건 무엇일까요.

저는 요즘 그게 경험이라고 생각합니다. 정확히는, 돈과 시간을 걸어본 경험이요.

혹시 작년 4월쯤에 제가 무인스낵점 인수 시리즈를 본격적으로 시작했던 거 기억하시는 분 계실까요.

그러고는… 음료도매를 인수한 뒤로 배보다 배꼽이 커져버리는 바람에, 이 시리즈의 후속을 글로 풀지를 못했어요. 매장을 어떻게 굴렸는지, 왜 더 안 늘렸는지, 결국 어떻게 됐는지를요.

그래서 오늘은 그 마무리 하지 못한 이 스낵 시리즈를 닫으러 왔습니다..! 두둥..!

최근에 매장을 정식으로 완전히 정리했습니다. 1년 만의 폐업입니다...!! ㅋ…쿠쿠ㅠㅠㅠㅋ

하지만..! 아쉬운건 접어두고..! 오늘 작성하는 이 글은 무인매장 롤업의 회고이자, 어쩌다 제가 무인매장에서 커머스 롤업으로 갈아탔는지에 대한 이야기이기도 합니다.

그럼 진양의 생생한 인수창업 경험기, 오늘도 재미있게 읽어주세요!

왜 갑자기 당시에 무인매장으로 시작했었나

당시에 무인매장을 첫 매물로 고른 데에는 세 가지 이유가 있었습니다. 당시에 쓴 아티클에 좀 더 구체적으로 작성되어있지만.. 요약하자면

첫째, 인수 가격이 너무 쌌습니다.

소매 경기 약화 전망이 깔려 있어서, 매출 대비 매물가가 말이 안 되게 저렴했어요. 인수창업에서 늘 강조하는 “가치 대비 가성비”가 노골적으로 만족되는 매물이었습니다.

심지어 몇몇 전주인 분들은 ‘젊은 사람이 고생할꺼라며’ 제가 인수를 하려고 하는걸 말리기도 했었어요. 전화까지 해주시면서 냉철하게 상황 설명해주고, 남는 돈 없다며~ 자신은 나이가 많아서 은퇴하고 하는거니까 하는거지~ 라고 하면서요 ㅎㅎㅎ

그런 컨센이 바닥에 깔려있는 상태여서 기본적으로 권리금이 많이 저렴해진 상태였습니다.

둘째, 소매 시장 감을 잡고 싶었습니다.

이건 그때 글에서는 까먹고 안 적었던 이유인데요.

한국 소매 시장은 사실 “권리금”이라는 형태로 이미 인수창업이 아주 활발하게 일어나고 있는 시장입니다. (막상 매장을 권리금 주고 들어가서 장사하는 사람들 관점에서는 인수창업이라고 생각은 안할지 몰라도..)

그래서, 인수창업을 한국에서 본격적으로 풀어내려면 이 시장을 한 번은 직접 운영해봐야 한다고 생각했어요. 그렇다고 모르는 식당이나 술집을 무작정 인수할 수는 없으니, 운영이 상대적으로 단순해 보이는 무인으로 들어간 거죠.

막상 인수하고 운영해보니 무인은 소매 시장의 장점보다 단점만 농축시켜놓은 비즈니스이긴 하다는걸 알게 되긴 한건 다른 이야기…

마지막으로 셋째, 자체 제조 상품 혹은 프랜차이즈의 테스트베드로 활용.

이건 전 시리즈에서 썼던 내용대로, 인수한 매장을 향후 PB 상품이나 프랜차이즈 모델의 실험장으로 쓸 여지가 충분하다고 봤습니다.

가만히 있어도 고객들이 알아서 들어오고 소비하고 나가는 공간만큼 테스트베드로 활용하기 좋은 공간은 없죠..!

그래서 위 이 세 가지 이유로 시작했고, 인수와 동시에 본격적으로 롤업 전략을 짜기 시작했습니다.

근데 막상 해보니.. 무인이 무인이 아니었어요

“무인매장은 무인이 아닙니다.” 이런 말은 무인매장 운영을 생각해본 사람이라면 한번 쯤은 들어 보셨겠지만.. 이 내용을 조금 더 풀어보면

손님 응대는 당연히 무인이긴합니다. 근데 청소, 진열, 결제 오류 처리, CCTV 관리, 재고 보충, 위생 관리는 죄다 결국 사람 손이 들어갑니다.

그리고 가장 핵심은 이 손이 들어가는 일들이 어느 하나 매출과 무관하지 않다는 것입니다. 그냥 위임하고 끝나는 잡무가 아니라, 매출과 강한 관계가 있는 업무들이죠.

예를들어 청소가 밀리면 손님이 줄고, 진열이 무너지면 객단가가 떨어지고, 결제 트러블이 쌓이면 단골이 끊깁니다. 취식까지 가능한 매장이였으면 더 심했겠죠?

결국 이렇게 될 경우, 매장 운영을 아웃소싱하면서 매출 하락을 방지하려면 “어느 정도 전문성을 가진 사람” 혹은 “인센티브가 얼라인된 사람”이 필요합니다. 그냥 시급 알바가 아니라요. 그냥 시급 알바면 불가능한 구조가 되더라고요.

문제는 그런 사람의 인건비를 정당화하려면 매장이 몇 개 필요하냐는 질문으로 연결되는데… 대충 계산을 돌려보니 최소 3개는 있어야 본전이 나오고, 1명이 5개를 굴리는 구조가 되어야 좀 넉넉하게 돈을 법니다.

여기서부터 무인매장 롤업 계산이 본격적으로 흔들리기 시작했어요.

결국 개선의 두 갈래 길… 원가율이냐, 월세냐

인수하고 매장 재무를 뜯어보니, 무인 매장의 사업성을 결정짓는 큰 비용이 두 개 있었습니다. 원가율과 월세.

각각을 개선하는 길이 완전히 다른 사업으로 갈라지더라고요.

길 A → 원가율을 개선한다

상품 원가를 더 싸게 받거나, 페르소나에 맞는 고원가율 상품을 깔거나. 초등학생 동선이면 포켓몬 카드, 퇴근 직장인 동선이면 마른 안주. 이런 식의 상품 믹싱.

근데 단순 믹싱보다 도매업체를 직접 가지고 있으면, 매장 수가 늘어날수록 원가 절감 효과가 곱셈으로 커집니다. 아이스크림, 과자, 음료 도매 중 한 곳을 인수하면 시너지가 어마어마하겠다고 판단했어요. 당시에 고민을 하면서 작성했던 아티클도 여기 있지요.

그때 당시 길 A의 전략4를 선택해서, 지금 커머스 롤업의 모태가 된 음료 사업체 인수의 출발점이 되었습니다.

길 B → 월세를 줄인다

단일 무인매장의 사업성을 결정짓는 가장 큰 변수는 매출 대비 월세 비율입니다. 월세가 싸지면 사업성은 무조건 올라가요. 그리고 월세를 줄이는 가장 좋은 방법은 1층 상가를 임차가 아니라 소유하는 거죠. 매매가의 이자만 은행에 내면, 같은 자리를 월세로 빌리는 것보다 월등하게 쌉니다.

그리고 실물 경기가 안 좋을 때 상가를 가장 싸게 사는 방법은 경매고요.

심지어 경락잔금대출은 경제의 하수구 같은 역할을 합니다. 부실자산을 시장으로 다시 돌려보내는 통로라서, 규제하기가 사회적으로 어려운 구조예요. 현금 회수의 하수구가 막히면 부채가 역류하니까요.

그래서 이 길은 사실 지금도 충분히 유효하다고 보고 있습니다.

그런데 왜 결국 멈췄나

두 길 다 충분히 유효해 보였는데도, 결국 안 갔습니다.

이유는 매우 단순했어요. 막상 해보니 커머스 롤업이 더 좋았기 때문입니다. 수익성도 더 높고, 운영 코스트도 더 낮았습니다. (기회비용 이슈)

그리고 매물 풀에 비대칭이 너무 컸어요.

• 커머스는 인수 후 물리적 거점을 언제든 옮길 수 있어서, 매물 수가 적어도 전국 매물을 다 검토할 수 있습니다.

• 무인매장은 매물이 수백 개여도, 제 물리적 제약으로 필터링을 걸면 인수 가능한 매물이 한 줌으로 줄어듭니다.

게다가 무인매장 단골은 물리적 위치에 형성된 습관이에요. 간판만 들고 다른 위치로 옮겨봤자 매출은 따라오지 않습니다. 위치를 못 옮긴다는 건 인수창업의 가장 기본 레버 하나가 죽는다는 뜻이거든요.

정리하면, 무인매장 롤업도 유효하긴 함! 하지만..

무인매장 롤업도 인수창업이라는 무기를 잘 쓰면 충분히 가능한 전략입니다. 다만 그러려면:

1. 본부 관점에서 스낵류(음료, 아이스크림, 과자 등)를 전부 취급하는 수직계열화를 깔고,

2. 부동산 경매로 임차 비용을 자기 자본으로 치환하고,

3. 경기 사이클과 실물시장에 따라 매장 수를 늘렸다 줄였다 하는 매크로 감각까지 가져가야 합니다.

여기까지 다 갖춰야 비로소 수익성이 나오는 사업이라는 결론이 섰어요. 그렇게 보면 “인수”는 이 사업모델 전체에서 정말 작은 한 조각입니다. 본부 구축, 부동산 게임, 매크로 운용이 진짜 본질이고요.

그러면 이걸 30년동안 할 자신이 있냐고 고민해봤을때.. 여기까지 안 가겠다는 판단이 서면서, 더 이상 매장을 늘리지 않기로 했습니다.

그래서 결국, 폐업 정리

다행이라고 해야 할까요. 첫 매장 인수가 실험 성격이 강했던 터라, 일부러 임차 계약을 2년이 아니라 1년으로 잡았습니다. 그러길 정말 잘했어요. 1년이 지나자 계약이 자연 만료됐고, 큰 손실 없이 정리가 끝났습니다. 철거랑 원상복구는 어차피 다 아웃소싱..!

결과적으로, 1년 동안 본전치기 정도를 하고 완전히 폐업 완료. 재무 디테일도 풀려고 했는데, 오프라인 소매 시장에서 롤업 더 할꺼 아니니까 회고로서 의미가 약하다고 판단해서 생략합니다.

대신 회고하자면, 이번 무인매장 롤업 경험을 통해서 얻은 것은 명확해요.

• 앞으로 안 할 것에 대한 추가적인 기준: 소매, 오프라인 기반 롤업 장르

• 앞으로 잠재적 활용에 대해서 배운 것: 경매와 대출 활용에 대한 전략을 기타 롤업 장르에서도 응용.

지금 진행 중인 커머스 롤업과 SaaS 롤업이, 어떻게 보면 이 무인매장 실험에서 가지치기된 다음 사이클입니다. 첫 사업이 직접적으로 다음 사업을 잉태했다는 점에서, 본전치기 폐업이라는 회계상 결과보다 훨씬 큰 걸 가져간 것 같습니다 ㅎㅎ

저번 주에 “에이전트 5명을 본격적으로 굴려서 SaaS 롤업 살림에 보태겠다”고 했었죠. 그때 Honcho 메모리를 붙인 hermes 에이전트로, 시간이 갈수록 알아서 똑똑해지는 독립적인 인공지능 직원 5명을 만드는 게 1차 목표였었죠!!

오늘은 그 이야기의 2탄인데요. 솔직히 조금 길고, 조금 개발자들에게 친숙…해요. 그리고 더 솔직하게 말하면, 저도 아직 다 정답을 몰라요.

뭔가 정답을 알려주는 튜토리얼 보다는.. 그냥 만들면서 쓰는 일지에 가까워요!

AI 네이티브한 회사를 만드는 ‘이론’을 설명하는 글은 인터넷에 너무 많은데, 막상 ‘그래서 실제로 어떻게 만드는데?’에 답해주는 실질적인 일지는 별로 없더라고요.

그래서 저라도 과정을 날것으로 좀 남겨보기로 했어요. 같은 고민을 하는 분께 참고가 되면 좋겠다고 생각하며…

그러니 재미있게 읽어주세요!

“AI를 잘 쓰는 회사”랑 “AI 네이티브 회사”는 다르다

SaaS 롤업에 쓰려고 에이전트로 이것저것 세팅하면서 공부하다보니.. 이 둘이 완전히 다른 이야기라는 걸 알게 되었어요.

세션 여러 개 열어놓고 “니 이름은 오늘부터 PM이야” “넌 오늘부터 진양 콘텐츠 담당 에이전트야” 이렇게 세팅해서 쓰는거는. 물론 저도 지금까지 이렇게 써왔고, 이 정도는 누구나 쉽게 할 수 있습니다. 그리고 모든 직원이 이 수준으로 AI를 활용하게 되면은. 이건 그냥 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는거에요.

물론 “AI를 잘 쓰는 회사”가 되는것도 나름의 장점이 있긴하죠. 근데 제가 만들어야 하는 건 이게 아니란말이죠.

지금 동업자와 둘이 SaaS를 4개. 아니 나아가서 30개 100개까지도 굴릴 수 있는 팀이 되는 것. 이게 가능하다면 그 자체가 우리 팀의 엄청난 강점이 되겠다 싶었어요. 아니, 강점을 넘어서 지속가능한 SaaS 롤업을 하려면 반드시 만들어야하는 기반에 더 가깝다고 생각을 했어요.

(저번에도 얘기했지만 SaaS 롤업은 하나 인수할 때마다 지식 노동 운영 코스트가 계속 붙는 구조라, 사람으로만 메우면 한계가 온다고 가정.. . 그래서 이게 옵션이 아니라 필수인 거예요.)

그래서 인터넷 자료를 닥치는 대로 뒤졌어요

인터넷 정령님께서 부디 나에게 올바른 길로 인도해주기를 기도하며(…) 열심히 인터넷을 뒤지다보니 YC 파트너 Diana Hu의 영상이랑 인터뷰, 트위터 창업자 잭 도시가 만든 AI 네이티브 조직 사례까지.. 일단 닥치는 대로 다 봤어요.

볼수록 “이걸 해내야 SaaS 롤업에 성공하겠다”라는 감정이 스멀스멀 올라오는데. 동시에 위에서 말한 갈증도 더 커지더라고요. 멋진 개념이랑 키워드는 가득한데, 적장 ‘그래서 어떻게 만드는데’에 답해주는 사람은 없는 느낌.

talk is cheap, now show me the implementation. 이 말이 목 끝까지 차오르더라고요.

조사해보니, AI 네이티브 회사의 3가지 조건

위 내용을 아주 짧게 요약하면, AI 네이티브한 회사가 되려면 회사가 Queryable / Closed-loop / Self-improving 이 세 가지 속성을 가져야 한다.

이게 뭔소리냐, 하나씩 풀어볼게요.

1. Queryable한 회사 → 회사 상태를 데이터로 물어볼 수 있어야 한다

말 그대로, 회사의 모든 상태를 SQL 쿼리 넣듯이 데이터로 답할 수 있어야 한다는 거예요.

예를 들어 “3주 전에 우리가 내린 경영 의사결정이 뭐가 있었지?”라고 물으면, 제 머리가 아니라 데이터가 답하는 상태요.

이게 되려면 회사의 모든 활동이 디지털 환경에 기록돼 있어야 해요. 극단적으로는:

• 의사결정은 카톡이나 구두가 아니라 슬랙에서

• 모든 회의는 녹음 필수..

• 심지어 에이전트랑 나누는 대화도, 동업자와 나눈 대화도 DM이나 외부 공간이 아니라 워크스페이스 안에서

회사 상태에 대한 어떤 질문이든 데이터가 답 할 수 있는 환경으로 만드는 게 첫 번째.

2. Closed-loop인 회사 → 행동이 결과로, 결과가 다시 학습으로

구성원(사람이든 에이전트든)이 한 모든 행동이 결과로 연결되고, 그 결과가 다시 다음 행동의 입력으로 먹여지는 상태예요.

출력을 다시 입력으로 먹이는 시스템.

저도 잘 몰라서 찾아봤는데, 자동차의 크루즈 기능이 대표적인 closed-loop이라고 하더라고요. 더 찾아보니 린 스타트업의 Build-Measure-Learn도 결국 회사를 closed-loop으로 돌리기 위한 방법론이고요.

정리하면, 사람과 에이전트의 행동이 어떤 ‘결과’로 시스템에 기록되고, 그게 다음 행동의 입력으로 다시 들어가면 closed-loop입니다.

3. Self-improving인 회사 → 시간이 갈수록 의사결정이 좋아진다

마지막으로, 시간이 갈수록 사람과 에이전트의 의사결정이 좋아지고, 그게 측정 가능한 상태가 되는 것.

한마디로 회사가 점점 더 정확하고, 빠르고, 저렴해지는 거예요.

초기에는 에이전트의 성과를 주기적으로 측정해서, 그 피드백이 위에서 말한 closed-loop의 입력으로 다시 들어가게 하면 됩니다. (말은 쉽지..)

결국 그러면, 내가 원하는 것은.. 딸깍딸깍만 하는 것

말은 거창하게 했는데, 결국 제가 필요한 건 아주 단순해요.

맨 위에서 저랑 동업자는 딸깍딸깍 의사결정만 하고 싶어요. 자본을 어디 넣을지, 전략을 어떻게 가져갈지 같은 결정만요. 실제 운영이랑 실무는 AI 직원들이 다 하고요. 실무를 안하는 상태를 만들고 싶어요 ㅋㅋㅋ…

그러면 결국 이 목표(일을 안하는 목표)를 위해서 구조를 레이어로 쪼개면 이렇게 돼요.

• L0 (슈퍼바이저) → 저랑 동업자. 딸깍딸깍 명령만 내림

• L1 (에이전트) → 명령을 받아 각자 자기 지식 기반으로 “어떤 스킬이랑 MCP를 써야 하나” 판단하고 행동

• L2 (인텔리전스) → postgresql + pgvector. 실행 기록, 실행 프롬프트, 의사결정, 결과 아웃풋… self-improving에 필요한 데이터를 다 쌓는 곳.

• L3 (연결) → 에이전트가 실제 업무를 칠 수 있게 연결된 MCP들. 의사결정의 손과 발

근데 아직도 너무 추상적임.

closed-loop, self-improving.. 개념적으로는 알겠어. 근데 아직 너무 추상적인 느낌. 이걸 그러면 어떻게 구현할지가 젤 고민... 개념은 알겠는데 어디서 부터 구현을 시작해야하는지 안 잡히는 느낌.

그래서 쪼갰어요. 조금 더 구체적인 질문으로.

새로운 질문: 지금 내가 진짜 필요한 직원이 누구지?
답변: 우리가 인수한 SaaS의 방대한 맥락을 나보다 더 잘 아는 직원. 회사를 나보다 더 잘 아는 전문가.

그래서 첫 직원을 만들고 이름을 붙였어요. ‘제라드’ PM.

신기하게도, 이렇게 구체적인 Role을 하나 정해놓고 상상하니까 closed-loop이랑 self-improving을 어떻게 구현할지가 훨씬 또렷해지더라고요. 질문이 구체적이게 변하니까, 설계도 아주 구체적으로 변하면서 위에서 그린 도표도 훨씬 또렷해지기 시작했어요.

예를 들면 이런 거예요

제가 제라드한테 이렇게 시킨다고 해볼게요.

“AA 회사가 연 구독 중에 환불을 요청했어. 과거 슬랙 데이터 뒤져서 어떻게 대응하면 좋을지 알려줘.”

이 요청은 agents_run에 자동으로 기록은 돼요. 근데 그걸로 끝이면 안 되죠. 얘가 뱉은 결과가 좋았는지, 별로였는지, 살짝 손봐야 했는지 같은 피드백이 또 DB에 쌓여야 closed-loop이 완성되거든요.

근데 PM한테 시키는 일들은 “조회수 1000 넘으면 성공” 같은 깔끔한 정량 기준을 잡기가 애매해요. 그래서 PM 같은 애들은 주간/일간으로 사람이 피드백을 넣어주는 프로세스가 따로 필요할 것 같아요.

반대로 단순하게 콘텐츠 찍는 에이전트라면? 콘텐츠 성과를 MCP로 땡겨와서 정기적으로 피드백을 자동으로 넣어줄 수 있죠. 어떤 콘텐츠가 잘됐고 못됐는지 기준을 알아서 만들어가게요.

그래서 피드백 구조는 이렇게

사람 피드백이 필요한 에이전트들은, 슬랙에서 리액션(이모지)을 달면 그게 action_outcomes 테이블로 수집되는 구조로 가려고 해요. 일하다 말고 평가 폼 채우는 게 아니라, 그냥 👍 👎 누르면 데이터가 쌓이게.

self-improving은 솔직히 아직 고민이 많아요

일단 Hermes 에이전트가 honcho 메모리를 켜면 기본적으로 ‘self-improving agent’를 지향하긴 해요. 안에서 system prompt에 넣을 맥락을 계속 동적으로 업데이트하면서, 사용자랑 환경에 대해 점점 정밀해지는 거죠. 그래서 이 구간은 일단 honcho에 좀 아웃소싱한 셈이에요.

근데 장기적으로는, 에이전트 한 명 한 명이 똑똑해지는 것만으론 부족해요. 회사 전체의 의사결정 자체가 좋아지려면 에이전트 평가는 물론이고, 사람(나 포함)의 의사결정도 다 측정하고 평가 가능하게 만들어야 하거든요.

self-improving 쪽은 일단 prompt 버저닝이랑, 버전별 acceptance_rate(에이전트가 뱉은 결과를 내가 그대로 받아들인 비율) 추적부터 시작하려고요.

honcho 상태를 어떻게 조회할지, 넣어주는 맥락의 양에 따라 진짜로 성능이 유의미하게 올라가는지도 봐야 하고. LLM Judge 같은 걸 녹여야 하나도 고민 중이에요.

지금 구조는 거의다 잡고 L0부터 L3까지 쭉 연결하는 걸 최우선으로 작업을 하고 있어요. 예를들어, Hermes랑 Langfuse를 붙여서 에이전트 실행 결과가 postgresql로 자동 싱크되게 했고, 인수한 SaaS에서 쓰던 모든 툴의 MCP에 에이전트가 접근할 수 있게 세팅도 끝냈어요. Queryable은 100%, Closed-Loop은 70%, Self-Improving은 10% 정도?

암튼 이건 끝난 이야기가 아니라 이제 막 시작한 일지예요!! 앞으로도 인수한 SaaS를 AI로 어떻게 굴리는지.. 날것 그대로 계속 풀어볼 거고요! AI를 붙여서 SaaS 롤업을 진짜로 돌려보는 과정이 궁금하시면, 구독 눌러두고 다음 편에서 이어서 봬요! 안녕!

이번 주는 일단 늦게 올려서 정말 죄송합니다. 일이 너무 많았어요ㅠㅠ

도저히 어제 글을 쓸 수 있는 상황이 아니었거든요.

그럼 왜 바쁜지 한 번 들어보시죠!

AI 직원 5명 세팅 중

최근에 신경 써야하는 일의 범위가 너무 넓어졌어요. 5월에 무인매장도 정리해야하고 (이건 나중에 별개의 에피소드로 자세히 설명 예정..)

SaaS 롤업 실사도 마무리해야하고, 커머스 롤업한 것도 계속 정산하고 관리해야하고..

너무 넓은 범위의, 너무 많은 업무가 동시다발적으로 날라오니까..이러다가 정신 분열증 오겠어!!

그래서 이참에 머릿속에 있는 것들을 한 곳에 다 덤프해서, 이걸 기반으로 linear랑 노션 MCP 연결해둔 AI PM한테 좀 다 먹여서 업무들을 관리할 수 있게 좀 다 세팅을 했어요.

근데 하다 보니 또 욕심이 좀 생겨서 hermes agent 세팅해서 슬랙에서 이것저것 추가해서 가지고 놀다가.. 오 좀 괜찮아서 aws에 ec2 하나 띄워서 인격이랑 메모리, 스킬 다르게 세팅한 직원들 5명 정도 세팅하고 있어요.

이쯤 되니까 배보다 배꼽이 더 커진 것 같긴 한데.. 일단 개인용 비서, 마게터, 영업, 인프라 개발자, PM 이렇게 5명 세팅 중입니다.

근데 멀티에이전트, 진짜 효율은 있는거 맞나요.

근데 이걸 본격적으로 하기 전에, 애초에 멀티에이전트 환경이 실제 업무 효율을 증대시키는지 확인하려고 이것저것 논문을 좀 뒤져봤어요.

사실 제가 개발을 멈춘 2023년쯤에는 “멀티에이전트가 짱이다!”라고 한참 외치던 논문들이 많이 나올 때였거든요. 그때 한참 스탠포드랑 구글에서 낸 페이퍼 (아마 다들 한 번은 보셧을듯) Generative Agents: Interactive Simulacra of Human Behavior 나오면서 막 다들 열광할떄였거든요.

그때만 해도 엄청 인간답고, 유기적이고, 상상하지 못한 결과물들이 막 나오는 걸 보면서.. 오 LLM이 토론해서 결과를 도출하면 단일 LLM보다 더 정확해진다!는 페이퍼들도 좀 나왔었고. 뭐 그때 주장 중에서 독창성을 필요로 하는 과제들은 멀티 에이전트 환경이 짱이다! 이런 말들도 나왔던 것 같고요, 당시에는.

제가 딱 그때 이후로 커머스 롤업하느라 캐치업을 아예 안 하고 있었는데, 최근에 SaaS 인수하려다 보니 AX로 최적화해야 하는 업무가 많아져서 이걸 다시 보게 됐어요.

근데 요즘은 또 생각보다 그렇게 효과 없고, 오히려 기본 모델 능력을 향상시키는게 토큰 소모 대비 훨씬 낫다는 말들도 나오는거 같더라고요??!

그래서 제 질문은, 결국 멀티 에이전트 환경 구축하면 토큰 15배 넘게 쓰게 될껀데… 진짜 결과물도 15배 만큼 올라가나?? 이게 핵심 질문이긴했어요.

그래서 어디서 멀티 에이전트 시스템이 정당화 되는지?

그러면 멀티에이전트 시스템이 효율을 나타내는 영역이 어디인지, 하나하나 직접 가지고 놀면서 알기는 시간이 없으니까 각종 연구자료들을 뒤져봤습니다.

그래서 보니 일단 기본적으로 LLM이 한 번에 다 못보는 양. 예를들어 봐야하는 자료가 1M 토큰을 훨씬 뛰어넘는 경우에는 충분히 정당성을 부여할 수 있을 것 같은데.

마침 지금 제가 인수하는 SaaS에서 적용하기 괜찮겠더라고요.

• 기본적으로 슬랙 워크스페이스에 3년치 과거 대화 기록들이 있고

• 노션 워크스페이스에 있는 모든 레거시 문서와 wiki자료들도 엄청 방대하고

• 깃허브 안에 모든 코드베이스들을 보면

아 이건 뭔가 멀티 에이전트 시스템으로 최적화 시킬 수 있을 것 같은 느낌적인 느낌… 그래서 열심히 ‘single agent vs multi agent’ 같은걸로 연구 자료들 뒤져보면서 클로드랑 대화하면서 시사점들을 도출하고 있는 중..

또또 보다 보니.. 같은 문제나 상황에 대해서 다른 관점이 존재해야하는 문제에서 좀 괜찮을 것 같다는 생각도 들더라고요. 특히 제가 인수하면서 맨날 이야기하는 ‘상방’을 먼저 보냐, ‘하방’을 먼저 보냐. 이런 리스크 관리 부분도요!

예를들어, 하방 리스크 회피 전문 CEO agent를 하나 만들어서, 단기적인 손실 방어하는 의견을 내는 것에 특화된 ceo agent랑. 상방 매출 레버 전문 ceo agent를 만들어서 장기적인 시장 점유율이나 매출 레버에 더 집중하는 ceo agent랑.

이 둘을 열심히 토론시켜서, 제가 최종 의사결정만 하게 되게 만들면 참 좋겠다는 생각도 들더라고요. 특히 saas 실사하면서 데이터를 하두 많이 보다보니.. 이 데이터를 해석하는 능력이 나보다 ai가 더 잘 할 것 같은데.. 라는 생각도 들고..ㅎㅎ

암튼 그래서 이것저것 연구자료들을 보면서 세팅할 수 있는 것들을 다양하게 상상하면서 테스트 하다 보니.. 끝도 없이 파게 되는 느낌이네요, 요즘은.

결국 다시 개발자 모드…?

여튼 SaaS를 운영해야 하다 보니. 아니 SaaS를 한 3-4개를 운영할 수 있는 환경을 구축하려다보니. 다시 옛날 개발자 페르소나를 좀 살려야 했고, 지금 살리고 있는 중입니다.

그나마 다행인건.. 이번에 인수하게 되는 SaaS의 테크 인프라가, 그래도 제가 어느 정도 익숙한 구조라 그나마 다행입니다.. ㅋㅋㅋ 이것마저 안 익숙했으면 머리 터졌을듯..ㅠㅠ

여튼 상황이 이렇다보니, 한 동안은 업무 최적화나 효율화 측면에서 AX 관련된 일지나 포스팅도 좀 더 자주 나올 수도 있을 것 같아요. 근데 배보다 배꼽이 더 커지면 안되니까.. 결국 아주 구체적인 상황에 AX 적용기 정도..?

AI enabled rollup? AI를 기반으로 한 SaaS 롤업? 을 위해서 필수 조건이 되는 느낌이라.. 연구도 계속 해야할꺼같고. 그래서 성공 사례들을 관심 있게 지켜보면서, 요즘 나오는 연구 자료들도 좀 디테일하게 봐야할 것 같은.. ㅠㅠ (공부 어려웡..)

근데 확실히 간만에 연구자료가 활발하게 나오는 영역의 기술을 만지다보니 좀 재미있는 점은.. 이쪽은 아직 검증되지 않은 기술들이 참 많아서, 마치 연금술의 시대처럼 누구나 자기만의 정답을 찾아갈 수 있다는 점이 좀 재미있는 듯.

가령, 아직 그 누구도 멀티에이전트 시스템을 어떻게 구축해야 정말 효율적인 결과물을 만들 수 있는지 정답을 모르는 상태이다 보니.. 어떤 도메인에서, 어떤 환경에서 잘 구축하면 정말 ‘금’을 찾을 수 있다는 것?

간만에 검증되지 않은 기술을 가지고 놀다보니.. 이게 좀 재미있어요.

물론, 너무 매몰되면 저도 모르게 ‘지루한 사업 업무’들이 뒷전이 될까봐 좀 조심해야 할 것 같긴합니다. ㅋㅋㅋ

마무리

AI 직원 뽑다가 좀 바빴긴했는데.

근데 결국 또 어떻게 보면 이게 본업이긴 해서.. Ai 시대에 SaaS 3-4개씩 굴리겠다는건 결국 ‘한 명이 여러 회사를 운영할 수 있는 환경을 구축’하는게 좀 중요해서..

그 환경을 위해서 지금 이 삽질은 “R&D”라고 포장 할 수 있지 않을까…ㅠㅠ

실사도 거의다 마무리 되어서 ㅎㅎ 이제 진짜 시작이네요!! 그 전에 일단 이 AI 직원 5명부터 잘 안 잘리게 한번 잘 키워보겠습니다 ㅋㅋㅋ

매주 뉴스레터를 통해 생각을 남기다 보니, 확실히 옛날보다 제가 정말 어떤 사람인지 조금씩 보이기 시작합니다. 그러다보니, 가장 최근에 알게된 ‘저’는...

도발적인 명제를 던지고, 사람들의 반응을 보고, 그것을 증명해나가는 걸 즐기는 사람이더라고요.

그래서 오늘은, 그 페르소나가 던지는 명제 하나를 꺼내보려 합니다.

한국의 ‘혁신 창업’은 2030 청년들을 지옥구덩이에 던지고 있다

세게 말하자면 그렇습니다.

저는 한국 창업신에서 ‘창조적 파괴’와 ‘혁신’이라는 단어가 아주 남용되고 있다고 봅니다. 그리고 이 ‘혁신 창업’을 나라가 장려하는 방식이, 결과적으로 수많은 2030 청년들을 지옥구덩이로 몰아넣고 있다고 생각해요.

일단 제 세계관은… 너무 많은 동료 창업가들이 ‘혁신적인 창업’을 쫓다가 본인들의 2030을 날리고, 경제적으로 파멸에 이르는 모습을 많이 보며 만들어지긴 했어요. (그렇게 인수창업을 시작하게 되었죠)

물론 근데 제 개인적인 세계관을 우기는건 의미 없을꺼고.. 한번 들어보세요.

#1: 빠르게 큰 회사들은 사실 ‘혁신’으로 크지 않았다

Inc. 500에서 조사한 내용인데, 언제 미국에서 가장 빠르게 성장한 500개 기업 리스트를 뽑아서 조사 했었는데. 그때 조사 결과 70% 이상은 “혁신적 아이디어”가 아니라 기존 비즈니스에서 고객의 문제를 관찰해 ‘약간 변형’한 케이스였어요.

제가 이제 10년차 창업씬에서.. 아주 가까이서 본 풍경도 근데 비슷해요.

직접 눈으로 본 창업자들 중 진짜로 돈을 번 사람들은 대부분 시장의 비효율을 빠르게 발견해서 아비트리지로 돈을 번 사람들이었어요. 진짜 의미의 ‘혁신’으로 창업한 사람은 극소수고요.

한번 한국 대표 스타트업 100개를 뽑아봐요. 대부분 본질은 아비트리지 아닌가요. 미국 서비스 한국으로 포팅, 중국 앱 한국으로 포팅, 일본 비즈니스 모델 한국으로 포팅… 크로스 보더, 크로스 플랫폼 아비트리지형 창업이죠

VC도 알고 창업자도 다 아는데, 인정하면 짜치니까 쉬쉬할 뿐이죠.

#2: 그런데 왜 다들 ‘혁신’이라고 우길까요

‘혁신’ 서사가 잘 팔리니까요.

스티브 잡스, 일론 머스크, 마크 주커버그. 멋있죠. “나도 언젠가 저렇게 세상을 바꾸는 혁신적 창업가가 되고 싶다!” 외치는 사람이 멋있어 보이고, 그런 사람에게 투자하는 것도 멋있고.

정부도 물론 이 게임 안에 들어가 있습니다. ‘기존 산업에서 아비트리지 기회를 찾아 약간 개선하는 평범한 창업’에는 자금을 잘 안 주거든요. 자영업자 지원금 정도가 나올 뿐이에요.

창업 혁신 자금을 받으려면 옛날에는 뭐에든 플랫폼을 붙여야 했고, 요즘은 AI를 붙여야 합니다. 안에서는 그냥 단순한 아비트리지인데, 다들 자기 비즈니스 모델이 ‘혁신적’인 척 포장하는 거죠.

#3: 삼성도 설탕 아비트리지로 시작

삼성도 설탕 유통으로 시작했습니다. 설탕 유통에 무슨 혁신이 있었을까요.

지금 잘나가는 테크 유니콘들도 처음에는 비효율을 개선하는 아비트리지로 시작했지, 처음부터 ‘혁신’과 ‘창조’를 외치며 밀고 들어간 경우는 더더욱 극소수예요.

자동차가 마차를 대체한 시대도 마찬가지였습니다. 그 시대에 돈을 번 수많은 창업가는, 마차를 소유한 마부들의 비효율을 개선해주는 사업으로 돈을 벌었어요. 더 빨리 마차를 수리할 수 있게 도구를 만들어 판다거나. 이런 아비트리지형 창업을 한 사람들은, 자동차가 나와도 다시 적응할 수 있었습니다.

아비트리지형 창업이 하방에 특화되었다면, 혁신 창업은 상방에 특화된 느낌이죠.

그래서, 혁신은 살아남은 다음에 챙기는 낭만이다

기반 자본이 쌓이면 혁신은 자연스럽게 따라옵니다. 일단 먹고 살기 시작해야, 용산에 집도 사고싶어지는 것 처럼요.

혹은, 삼성이 설탕을 팔아 커진 다음 반도체 혁신을 추구한 것처럼요.

혁신은 살아남는 것보다 우선이 아닙니다. 살아남고 자본을 쌓은 다음에야 비로소 챙길 수 있는, 낭만 같은 거예요.

근데 너무 뭔가 미디어, 정부, VC, 심지어 동료 창업가들도. 혁신 창업 안할꺼면 창업 왜함? 이런 인식이 많은 느낌. (창업 자체의 즐거움이 분명히 있는데 ㅠㅠ)

그래서 저는 앞으로 더 많은 사람이 시장의 비효율을 빠르게 포착하고, 남들이 보지 못하는 틈새에서 돈을 벌었으면 좋겠어요. 그리고 결과적으로, 혁신적 창업의 득과 실, 아비트리지형 창업의 득과 실… 이 두 가지를 창업가들이 더 명확하게 알 수 있는 콘텐츠들이 많아졌으면 좋겠어요.

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아비트리지의 정수는 인수창업?! ㅋㅋ

생존을 목적으로 하는 아비트리지형 창업… 많이 들어본 내용 아닙니까?!

생존을 최우선으로 하는 사업 방식. 이미 시장에서 검증된 비효율을 통째로 인수해서, 그 위에서 개선해나가는 것. 바로 인수창업이죠 ㅋㅋㅋ

그런 의미에서, 한국에 ‘인수창업’이라는 카테고리 자체를 만들고 싶다는 제 꿈은 어쩌면 ‘혁신’에 가깝습니다. 단, 이건 생존을 먼저 챙긴 다음에 비로소 챙길 수 있는, 낭만 같은 개념이에요. 서순을 항상 기억합시다.. 서순을..!

마침, 인수창업 연구소도 다시 개편했습니다

이번 달 말에 SaaS 인수인계까지 마무리되면 한동안 ‘연구소’를 건드릴 시간이 없을 것 같아서 빠르게 손봤어요. 핵심은 세 가지입니다.

• 100% 익명.. 매도자가 자기 사업체를 익명으로 등록할 수 있습니다. 중간 플랫폼에서도 알기 힘들게요.

• 매출 증빙만 검증… 익명이되, 매출 증빙은 중간에서 확인할 수 있는 장치를 최우선으로 넣었어요.

• SaaS와 스마트스토어 같은 영업권만… 직접 인수해본거만 등록하려고요!

암튼, 익명으로 자기 사업체 등록하고 매수 제안 받아보고 싶은 분은 편하게 와보세요!!

매물이 별로여서가 아니다. 매물은 괜찮았다. 가격도 받아들일 만했다. 숫자상 합리적이었다.

그런데도 거의 한 달을 망설였다. 왜?

오퍼레이터 입장에서 인수를 검토할 때 가장 깊게 고민하게 되는 질문은 늘 같다.

“과연 이게 내 시간을 이만큼 갈아 넣을 만한 업사이드가 정말 있나?”

매물의 숫자들.. 매출, 영업이익, 멀티플, 비용, MRR, churn.. 이런 숫자들에 대한 답은 언제나 빨리 나온다. 그 숫자가 좋은지 나쁜지? 다 검색하면 나온다.

가격이 합리적인지는 비교적 명확하다. 진짜 어려운 건 그 다음이다.

기회비용과 가치에 대한 주관적인 판단.

결국 핵심 질문은, 시간 투입 리스크 대비 업사이드가 무엇인지 계산이 안되는 것. 리스크는 너무 선명하게 4k인데, 업사이드는 480p 해상도이다.

특히 딜 한개를 검토하고 있을땐 더 심해진다. 니치한 사업체를 평생 죽을때까지 키우라고? 이럴바에는 그냥 대기업에 붙어 있을껄! 싶어진다.

결국 문제는 업사이드에 대한 상상이 구체적이지 못한 것. 그 업사이드에 대한 상상이 주관성이 너무 많이 개입되는 점.

이런 것들이 문제다.

과거로 돌아가 커머스 처음 인수할때를 생각해봤다.

그 당시에 첫 인수는 진짜 가벼웠다. 그냥 월 1000 매출 찍어보는게 목표. 끝이었다.
“경험”이라는 명분 자체가 ROI였으니까.

근데 이젠 다르다. 경험 명분이 약해진다.

“이번 인수 프로젝트에 최소 2년 갈아 넣었을 때 진짜 ROI가 나오나?”를 정직하게 물어야 한다.

그리고 한국 시장에서 단일 인수만 놓고 보면… 솔직히 그 답이 명쾌하게 “예”인 경우는 흔치 않다. 이번 후보도 그랬다.

근데 결국 문제를 푼 한 줄

매듭이 풀린 건 의외의 각도였다. 동업자들과 얘기하다가 한 줄이 나왔다.

“이 사업체 하나를 잘 굴리는 게 목표가 아니라, 이걸 발판 삼아 다음 인수를 더 쉽게 만드는 게 목표라면?”

커머스 롤업을 할 때를 생각해보면 그때는 어쩌다가 하나를 인수하고, 두 개를 인수하고 둘을 연결시키려고 하다 보니…세번째 인수부터는 엄청나게 쉬워졌다.

그땐 애초에 인프라를 갖춘다는 생각조차 할 여유가 없었던 거 같다. 그냥 딜1이 굴러가기 위해서 막대한 capex를 세팅해야했다. 어쩌다보니 운 좋게 딜2도 딜1에서 세팅한 고정비들을 다 활용할 수 있게 되었다.

그렇다 보니, 두 번째 커머스 롤업 프로젝트(B2B 커머스 중심으로)를 진행하면서 애초에 공통으로 사용 가능한 CAPEX를 중점으로 개편을 시작했었고, 이게 지금 운영하는 법인의 핵심 요인이 되었다.

SaaS 롤업도 결국 같은 개념으로 풀어보기로 했다. 단지 이번엔 해답을 알고 있는 상태로, 반대로. 단일 인수의 ROI를 따지면 답이 안 나오는데, ‘다음 n번 인수를 위한 capex’ 로 보면 산술이 완전히 바뀐다.

우리에게 예전처럼 경험과 낭만만을 추구하는 럭셔리는 없지만, 확실한 오퍼레이터의 경험을 기반으로 한 노하우는 어느 정도 잡혀있음을 다시 한번 느낀다.

결국 SaaS롤업의 진짜 과제

Buy Then Build에서 이걸 ‘플랫폼 역할 사업’이라 부른다. (플랫폼이랑은 다른 개념이다. Bad Naming 같다)

밴딩스푼즈에서도 그랬던 것처럼 자체 광고 네트워크를 갖추면서 후속 앱들의 도달 비용을 같이 끌어내리고, 매출을 늘렸다. 한국에서 알라미도 비슷하게 접근한 거 같고.

광고 네트워크를 먼저 인수한 건지, 앱들을 여러 개 인수하고 보니 광고 네트워크를 보유하고 있는 게 유리하다고 판단했는지… 그건 모르겠지만, 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 고민하는 건 불필요한 거 같다. 결국 그 상태에 도달하기만 하면 된다.

그래서 SaaS 롤업의 진짜 과제는 “A를 얼마나 잘 굴리느냐”가 아니다. “A → B → C를 굴릴 수 있는 인프라를 어떻게 세팅하느냐” 다.

즉 이번, 첫 번째 사업체의 진짜 가치는 그 자체의 현금흐름이 아니라, 다음 인수를 가능하게 만드는 발판 역할인 셈이다.

인프라가 뭐냐. 꼭 광고 네트워크인가?

플랫폼 플랫폼 하니, 추상적으로 들리니 SaaS 비용 구조부터 보자. 매출 대비 대략 이렇다.

• 호스팅 ~15%

• 인건비 50~70%

• 마케팅 20~50%

• G&A ~15%

인건비와 마케팅이 가장 큰 덩어리. 이 둘을 n개 SaaS가 공유할 수 있게 묶는 것, 그럼 그게 인프라다. 인공지능을 써서 최적화, 비용 절감, 등. 말은 쉽지만 오퍼레이터 입장에서 이거 한줄 한줄이 다 엄청나게 큰 덩어리로 보인다.

근데 좀 쉽게 풀어서 비유해보면 결국 우리 커머스 롤업에서 지금 운영하는 창고, 지게차, 알바, 워크플로우인 셈이다. 지금 커머스 롤업 환경에서는 한 번 세팅한 공유 인프라 위에서 새로 인수하는 커머스의 SKU가 1개든 50개든 동시에 굴러간다. (물론 적으면 적을수록 편하긴 하지만..ㅎㅎ)

SaaS도 같다. AI 운영 자동화, 공통 그로스 모듈, 공통 결제, 인보이싱, 공통 딜플로우 채널. 한 번 세팅하면 n번째 인수의 시간도, 노동도, 지속가능성도 계속 올라간다.

우선순위가 정렬된다

이 프레임으로 보면 향후 1년 우선순위가 자연스럽게 정리된다.

1. [딜1 하방] AI 적극 써서 인풋 최소로 굴러가게 세팅. 시간이 줄어야 인프라 만들 여유가 생긴다.

2. [딜2 딜플로우] 다음 매물이 자연스럽게 흘러들어오도록 파이프라인 구축. 인수창업 거래소의 2차 개편. 익명 거래, 영업권 전문, 검증된 매출을 중심으로 거래가 가능하게.

3. [딜1 상방] 유입 및 전환에 AI 모듈 붙여 매출 끌어올림. 국내 매출 늘리고, 해외 결제 추가. 해외 gtm 수행 코스트 줄이기, 등.

4. [딜2 인수] 딜1 세팅 그대로 얹어 빠르게 안정화.

5. … 사이클 반복.

포인트는 ‘한 회사 잘 굴리기’에 대한 고민은 아주 적고, 2번부터는 이미 ‘인프라’ 작업이라는 점. 단일 인수한 회사를 키우는 목적보다는, 지속적인 인수를 할 수 있는 시스템을 만드는 것에 있다.

그렇기 때문에 바보도 운영할 수 있는 좋은 사업체를 인수하는게 중요하다.. 시간을 벌어야한다. 시간은 금이다!

결국, 큰 테제만 기억하며 대략적으로 옳은 방향으로 가다 보면 아다리가 떨어질 때가 많다. (하방만 잘 잡으면, 대체적으로 옳게 될 확률이 높다. 대략적인 북극성을 향해서 가기만 한다면)

닫으며

이번 인수를 끝까지 고민한 건 매물이 안 좋아서가 아니다. 매물은 처음부터 괜찮았다.

고민의 핵심 돌파구는 이번 인수가 단일 인수가 아니라, 향후 진행될 인수를 위한 플랫폼의 시작점이라는 인식을 갖게 되면서 생겼다.

‘이 사업체의 ROI’라는 질문을 ‘이 사업체를 발판으로 한 인프라 ROI’로 바꿀 수 있었기 때문이다.

“이번 인수가 다음 인수를 더 쉽게 만드는가?”

이 질문에 “예”가 가능해지면, 업사이드의 크기는 너무 커진다. 조금 해상도가 낮은건 괜찮다. 크기만 크다면, 조금 흐려도 충분히 베팅해 볼 만해지는 것이다.

지금 LOI 넣고 실사 중인 SaaS 매물 있잖아요.

이거 들여다보면서 두 가지 핵심 주제를 머릿속에서 같이 고민하고 있어요.

1. 어떤 SaaS를 사야 하는 것인가? (인수 필터)

2. 사고 나서 어떻게 키울 것인가? (SaaS 인수 플레이북)

근데 결국 고민을 계속 양끝단으로 해도, 결국은 하나의 주제로 수렴하더라고요.

그래서 오늘은 그 합쳐지는 지점에 대해서 좀 이야기 해보려고요 해요.

그래서, SaaS 롤업이 정말 가능하긴 한가요?

e커머스 브랜드 에그리게이터들이 대부분 망한 가장 큰 이유 중 하나가 인수 단위 경제부터 말이 안되는 구조였다고 보거든요. 하나 인수할떄마다 올라가는 운영 코스트, 내려가는 현금흐름. 추가로 인수할때마다 운영코스트만 커지고, 현금흐름만 떨어지고.. 다른 포폴과 시너지가 안나면 나타나는 대표적인 현상이죠.

반면, 지금 저희 법인에서 커머스 롤업을 돌리는 방식의 핵심은 고정비/변동비 쪽에서 비용 구조를 공유하면서 인수한 매물들의 비용 시너지를 만들고, 애초에 운영 비용이 매출에 비해 작은 커머스만 인수하는 방식이에요. (브랜드 에그레기어터랑 전략이 근원적으로 다름)

하지만 지금 하려고 하는 SaaS 롤업은 오히려 구조는 브랜드 에그리게이터들이랑 비슷해요. 하나 인수할 때마다 이전 포폴들과 공유할 수 있는 자산들이 별로 없고, 한 도메인 안에서 연쇄적으로 인수하지 않는 이상 포폴별로 업셀링 하기도 힘듬. 개발인력도 결국 AI로 최적화 한다고 해도, 플젝이 여러개면 context switching 비용이 계속 올라가고, 결국 운영자는 각 플젝별로 늘어나게 될 수 밖에 없음.

이러면 차라리 운영자 기반 롤업 말고, 홀딩스 구조가 더 나을수도 있음. 시너지 말고 그냥 들고 가면서 현금흐름만 뽑는 구조. 근데 홀딩스 구조는 인수가 2억 언더에서 할 수 있는 플레이가 별로 없음.

근데 그럼에도 과거에 마이크로 saas 롤업 2021~2023에 해외에서 가능했던 이유는 “마진이 충분히 두툼”했어서 가능했음. 경쟁자 들어오는 속도고 엄청 느렸고. (대신 매물들이 멀티플이 많이 비싸긴 했지만)

근데 지금 그 SaaS 롤업이 가능하던 이유이던 “두툼한 마진”은 근원적으로 위협을 받고 있음. AI덕에 압도적으로 낮아진 개발 생산력 때문에…

결국 인수 해놓고 가만히 들고있으면, 높은 확률로 감가함. 어떤 사업이든 마찬가지지만, 요즘처럼 개발생산비용이 너무나 저렴해진 세상에서는 SaaS는 더더욱.

그러면 우짜냐, 인수하지 말라는거냐? ㄴㄴ

해자. 결국 해자가 너무 중요해졌다는 의미.

SaaS 시장에서는 인수자는 해자를 기준으로 인수 기준도 짜야하고, 해자를 기준으로 성장 플레이북도 짜야한다. 그냥 고객수 많고, MRR 높은 SaaS를 낮은 멀티플에 산다?

이건 너무 2023년 플레이라는 말.

VC들이 맨날 묻는 해자랑은 좀 결이 다르긴 함.

VC들이 창업자 피칭받을 떄마다 물어보는 ‘그래서 해자가 뭡니까?’ 같은 뻔한 이야기는 아님. 난 VC가 아니니까, 규모의 경제를 만들어서 10년 뒤에 생길 해자 이런건 해당 안됨. 지금 당장, 혹은 한달 뒤에 구현할 수 있는 구체적인 해자가 중요함.

나는 결국 인수해서 회수하는 시간동안 현금흐름을 뽑을 수만 있으면 되는 입장임. 그러니 결국 매물이 가지고 있는 해자는 현금흐름을 방어할 수 있는 최소한의 기간으로 연결됨. 그리고 매물을 변형해서 새로운 해자를 만들 수 있다면, 그것은 성장 플레이북으로 연결됨.

높은 성장은 필요없음. 그게 VC들이 원하는 해자와 내가 원하는 해자의 가장 큰 차이.

즉, 인수 창업가 입장에서 쉽게 생각하면.

1. 유효한 해자가 이미 있으면, 좋은 딜.

2. 유효한 해자를 생각보다 쉽게 만들 수 있다? 나쁘지 않은 딜.

3. 아무런 해자도 없고, 아무리 짱구를 굴려도 해자 못만들겠다? 그러면 패스.

복잡하게 기준 10302490개 있는거보다, 간단한 기준 한개가 더 좋음.

어떤 해자들이 나 같은 인수창업가에게 도움이 될지 한번 이야기 해보겠음.

해자 1. 네트워크 효과

네트워크 효과는 사용자가 추가될수록 기존 사용자의 가치가 올라가는 구조를 말하는데..

너무 남용되는 해자이긴하지만. 온라인에서 제공되는 서비스면 일단 어쩔수없음.

특히 이미 고객이 존재하는 서비스를 인수하는 인수창업가 입장에서는, 가장 잘 레버리지 해야하는 해자일 것 같음.

예를들어, 네트워크 효과가 동작 안하는 SaaS를 인수해서, 인수 후에 네트워크 효과가 생기게끔 구조를 바꿀 수 있다면? 이건 나쁘지 않음. 예를들어, 서비스는 그대로 두고, 고객 여정 어딘가에 네트워크 효과가 발생할 마켓플레이스나 플랫폼으로 연결시키는 방향?

세일즈포스도 CRM SaaS에서 플랫폼으로. Shopify도 쇼핑몰 SaaS에서 커머스 생태계로 진화했음.

해당 해자를 사용할꺼라면, 핵심 질문은 결국 그럼 ‘이 비즈니스가 해자를 가진 플랫폼으로 진화할 여지가 있는 구조인가?‘

해자 2. 전환 비용

전환 비용은 결국 기존 고객들이 새 제품으로 떠나는 게 기술적으로 비용적으로 비싸지는 구조의 해자를 말함.

예를들어, 새로운 서비스로 전환하려면 데이터 많이 이전해야하면.. 경쟁자가 ‘조금’더 좋아진 정도로는 안넘어감..

내가 지금 섭스텍을 이것때매 못떠나고 있고.. 옛날에 자비스도 전환 비용 해자 때문에 이탈하는 데 꽤 오래 걸림.. 경쟁 기장 서비스가 너무 싸고 좋았는데, 자비스에서 제공해주는 대시보드가 너무 편해서 계속 썼음.

물론 탈퇴를 막아버리는 악의적인 구조의 개발 방향을 말하는건 아님 ㅋㅋ 오히려 고객의 데이터가 쌓이면, 더 쓰기 좋은 서비스로 발전하는 구조가 맞는 방향임.

데이터가 단순하 쌓이는 걸로 끝나면 안됨. 이 데이터를 통해서 추출되는 인사이트가 핵심인데. 그 도구를 통해서 추출되는 인사이트가 이용자의 생존과 직결되어야 함. (5 why 기법)

즉, 만약 인수 대상 SaaS가 영업 관련 SaaS였다면, 단순 세일즈 관리 CRM을 넘어서, "이 도구를 통해서 추출되는 인사이트가 이용자(영업담당자)의 생존가 직결되어야 함. 그러면 이용자의 KPI는 무엇인가? 이 제품을 쓰지 않으면, 5번의 why로 이들이 해고로 연결되는 가?

전환 비용 해자를 만드는 레버는 물론 데이터 축적 외에도 많음. 매물별로 어떤 레버를 적용할 수 있는지 항목별로 점검해봐야 함.

해당 해자를 사용할꺼라면, 핵심 질문은 결국 그럼 ‘어떤 데이터가 쌓여서, 이용자의 생존과 직결되는 인사이트를 제공하게 할 수 있을까?’

나머지 해자들도 계속 공부해야 함.

오늘 이야기한 건 네트워크 효과랑 전환 비용 두개뿐임. 이 외에도 적용 가능한 잠재적 해자 카테고리는 몇 개 더 있음.

예를 들어 인수하는 SaaS가 법, 감사, 보안 규제 같은 컴플라이언스가 심한 산업군에 있으면, 그 자체가 경쟁자 진입을 어렵게 만드는 해자로 작용함. 혹은 한국으로 치면 막 엄청 험한 산업 도매시장, 화물트럭 뭐 이런 곳에서 서빙되는 제품이거나.

반대로 단순한 LLM wrapper 같은 거라면, 매출이 지금 얼마나 크던, 누구나 결국 똑같이 만들어서 더 저렴하게 들어와서 기존 고객을 뺏을 수 있으니까.. 얼마나 싸건 인수할 가치가 거의 없죠.

핵심은 통상적인 해자 카테고리 자체가 결국 가장 좋은 인수 필터가 된다는 거예요. 새로운 프레임워크를 발명할 필요가 없어요. 기존 모트 이론을 카테고리별로 정리하고, 매물 하나하나에 대입해서 점검하는 게 인수 필터의 본체.

저는 이걸 지금 실사 중인 SaaS 매물에 대입해서 점검하는 작업을 하고 있어요. 항목별로 '이 매물에는 이 해자가 어느 정도 있나?', '없다면 인수 후에 이 해자를 만들 레버가 있나?' 이런 걸 찍어보는 거죠. 인수 필터인 동시에, 인수 후 플레이북 설계도가 같이 나와요.

마무리

이번 주 brain dump를 한 줄로 줄이면…

그냥 고객 좀 있고, 자동화 잘 되어있고 심플한 UI를 가진 ‘제품’을 인수하는 건 의미가 없어요. 해자를 설계할 수 있고, 이미 잘 설계된 해자를 가진 ‘자산’을 인수하는 게 의미가 있어요.

말도 안 되게 저렴해진 LLM 토큰값이라는 일시적인 홍수가 지나가고 나면, 그 사이에 살아남는 제품들은 결국 성 주위에 얼마나 깊고 튼튼하게 물도랑(해자)을 파놨는가에 따라 갈릴 거예요.

그럼 이번 주는 여기까지! 재미있게 읽어줘서 고마워요!

요즘은 저번 에피소드에 썼던 SaaS 롤업 관련 3년 계획을 짜느라 정말 정신이 없습니다.

근데 이 계획을 짜기 위해서 하나씩 아젠다를 풀어내다 보니, 어느 순간부터 머릿속 질문이 좀 바뀌더라고요.

처음에는 “3년 뒤에 ARR을 몇 배로 키워서 어디에 팔까?”였는데, 어느 시점부터 “이 매물이 내가 장기 보유할 수 있는 매물이 맞나?” 로 바뀌어 있었습니다.

이 생각의 변화에 촉매가 된 아저씨 한 분이 있는데, 오늘은 그 이야기를 좀 해볼까 합니다.

“세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”

Brent Beshore라는 사람이 있습니다.

최근에 존재를 알게 돼서 이것저것 리서치를 해봤는데, 역시나 좀 뻔한 이야기들이 많긴 했습니다… 그래서 이 사람 소개로 뉴스레터 한편 쓰긴 좀 부족하고…. 근데 읽으며 좀 재미있는 생각들이 많이 생겨서 기록해봅니다!

일단 이 아저씨도 진양처럼 PE랑은 전혀 관련 없는 커리어로 시작해서… 한때 “세계에서 가장 작은 패밀리 오피스”를 만든 것으로 유명해졌더라고요.

회사 이름은 Permanent Equity.

전략은 좀 뻔한 이야기.. 근데 하나가 좀 흥미..!

인수 전략 자체는 크게 특별할 게 없었습니다.

뭔가 특별한 전략으로 딜소싱을 하기보다는, 그냥 브로커한테 연락 오면 검토하고, 현금흐름 좋고 사업체 괜찮으면 사고, 최대한 기존 팀을 유지하는 방향으로 인수하는 거였습니다.

그렇게 해서 지금 16개의 포트폴리오 회사를 가지고, 연 매출 약 5,000억, 연간 FCF (자유현금흐름) 약 700억원 정도를 만들어 냈다고 합니다. (2025년 기준)

인수 전략도 평범.. 인수 기준도 특별한 건 없었습니다.

인수 기준은 그냥 니치 시장에서 moat를 가진 지루한 사업들을 찾고, 이런 작은 회사들이 어떻게 돈을 버는지, 어떤 이유로 경쟁자들보다 더 많이 벌고 유지되는지를 집중적으로 분석해서 기준 만들고.. 이게 끝.

근데 지루한 사업체 찾아야 한다, 그리고 어떻게 지루한 사업체를 찾는지…

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저번 글 마지막에 “디지털 서비스 딜이 들어왔다”고 살짝 언급했었는데, 기억하시나요? 그 딜에 결국 인수의향서를 넣었습니다. 저번주 에피소드를 쓰고, 4일이 지난 일요일에요.

“May my choices reflect my hopes, not my fears.”

3년 전, 커머스 첫 인수를 앞두고 매일 되뇌었던 문장이에요.

그때는 회사를 떠나서 처음으로 남의 사업체를 산다는 게 무서웠거든요. 어떤 기준으로 가치를 평가해야할지, 사기는 아닐지, 회수를 못하면 어쩌지, 등.

물론 이제는 그때보다 훨씬 더 많은 경험들이 쌓여서, 그때와는 또 다른 종류의 무서움이에요.

‘아 내가 그 고생을 다시 할 수 있을까?’

정답이 있는지 모르는 여정을 다시 한번 내가 열정으로 할 수 있을까? 이런 고민들에 가깝죠. (열정에 유효기간이 남았는지..?)

그래서 행동으로 옮겨지지 않고, 고민만 계속 하고 있던 찰나에 결국은 또 그 문장이 계속 떠오르더라고요.

“내가 내리는 선택들이 두려움이 아닌 희망을 반영하기를”!

1. 비공개 딜이 들어왔다

저번주 주말에 비공개 딜플로우 하나가 들어왔어요.

MRR 500만~1000만 레인지의 작은 B2B SaaS. 통화 미팅 한 번, 대면 미팅 한 번 하고. 열흘 넘게 고민했습니다.

근데 고민이 길었던 건 매물 자체의 문제가 아니었어요.

오히려 고민이 길었던 가장 핵심 이유는.. 이 프로젝트를 시작하면 제 다음 3년이 완전히 바뀌거든요…!

원래는 이제 남은 몇년동안 느긋하게 커머스 롤업을 확장하면서,

수입수출도 좀 하면서 국제 물류 경험 좀 쌓고..

그리고 매출 만든걸로 상업용부동산도 이것저것 투자해보면서 법인 자산도 쌓으면서 (이래서 프랍테크 쪽 밑밥을 계속 전 에피소드부터 깐거였는데 ㅠㅠ)

낮에 날씨 좋으면 테니스도 좀 치러다니고(?) 적당히 여유롭게, 적당히 바쁘게 살려고 했거든요.

애들 크는것도 좀 보면서, 가족들이랑 시간도 보내면서…

왜냐면 지금 커머스 롤업은 이제 궤도에 올라와 있잖아요. 느긋하…

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저번주부터 다시 주 1회 컨텐츠 제작을 시도하고 있는데, 다들 잘 지내고 계신가요? 보고싶었죠?!

오늘은 사실 조금 흥분된 상태로 글을 쓰고 있어요. 왜냐면..

지난 1년동안 달성하고자 한 하나의 큰 마일스톤을 달성했거든요.

본론부터 짧게 말씀드리면, 작년 6월부터 인수한 사업체들을 묶어서 만든 법인이 신용보증기금에서 1억 운전자본 보증을 받았습니다!

이 여정은 작년에 서울신용에서 빠꾸맞은 날부터 시작되는 여정이긴한데 (자세한 내용은 링크), 이게 왜 저한테 큰일인지, 그리고 어쩌다가 D등급을 받고도 실사가 잘 마무리 되었는지 천천히 풀어볼게요!

‘대표님, 내부 등급이 D등급으로 나옵니다..;;’

신용보증기금 차장님께서 저희 법인 재무제표를 포함한 서류 뭉탱이를 한참 들여다보시더니 이렇게 말씀하시더라고요.

이 1억이 들어오면 어떤 과제들로 사업을 키울지 머릿속에 대충 그려둔 상태였는데, 순간 저 말을 듣는 순간 그 그림이 꺠질 수도 있겠다 싶더라고요.

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요즘 솔직히 바이브코딩 하느라 정신을 못차리고 있습니다. (아마 님들도..?)
아침 눈뜰때부터 AI랑 대화하고, 눈감을때까지 대화하고.

특히 인수창업 연구소 셋업하고 이것저것 세팅하면서, 일 진짜 똑띠 잘하는 주니어 개발자 한명 데리고 일하는 느낌이라 손을 놓기가 어렵더라고요.

근데 여튼 오늘 주제가 코딩 이야기는 아니고….
사실 오늘은 여러분들에게 고민 상담을 하나 하려고 합니다.

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요즘 7번째 인수를 하겠다고 매물을 미친듯이 뒤지고 다니는 중인데요. 그 과정에서 꽤 재밌는 일들이 생기고 있어서 오늘은 그 이야기를 좀 풀어보려고 합니다.

그럼 오늘도 재미있게 읽어주세요!!

7번째 인수, 생각보다 쉽지 않다..ㅠㅠ

지난 글에서 7번째 인수를 본격적으로 진행한다고 말씀드렸죠. 그래서 실제로 매물 미팅을 열심히 다니고 있습니다. 근데… 역시 쉽지 않네요.ㅋㅋㅋ

얼마 전에 꽤 괜찮아 보이던 딜 하나가 깨졌습니다.

대구에서 운영되던 커머스 업체였는데, 소상공인이나 경리팀에서 정기적으로 재구매하는 필요재를 파는 곳이었어요. 우리가 기존에 인수한 사업체들의 고객 페르소나랑도 꽤 유사했고, 하남 창고로 볼트온 시켰을 때 시너지가 아주 좋을 것 같았습니다.

동업자 잭은 ”지금 우리가 구축한 인프라랑 핏이 너무 좋다, 이건 해야 한다”는 입장이었고요.

근데 저는… 좀 달랐습니다.

매출의 외부 의존성이 너무 크다고 판단했어요.

쉽게 말하면, 특정 마케팅 전략에만 매출이 너무 쏠려 있는 구조였는데 이 상태에서 인수하면 회수 가능성에 대한 확신을 100% 갖기가 어려웠습니다. 결국 가격 흥정 과정에서 셀러와 눈높이가 안 맞았고, 깨졌습니다.

그리고 그 와중에 완전히 다른 섹터인 공간 대여 사업도 하나 검토했는데요. 조바심이 나니까 자꾸 새로운 데로 눈이 가더라고요. ㅋㅋㅋㅋ

근데 결국은 “이건 우리 전략이 아니다”라고 판단하고 접었습니다. (잘하는거나 하자!)

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안녕하세요 진양입니다!

올해, 둘째가 태어나고 나서 새벽 수유 시간에 멍하니 있으니까 시간이 너무 안 가더라고요.

그래서 최근에 넷플릭스를 틀어놓기 시작했는데, 진양 단톡방에서 한 분이 오자크를 추천해주셨어요. 돈 세탁 이야기인데 인수창업 내용이 많이 나온다고.

처음엔 배경음처럼 틀어놨는데, 수유하면서 한 편 두 편 보다 보니 어느새 시즌 4까지 왔습니다. 시즌 3 넘어가면서 인수 이야기는 사라지고 카르텔이랑 마약 이야기만 나오기 시작해서 중도 하차하긴 했지만요ㅋㅋㅋ

오자크는 돈 세탁 드라마입니다

주인공이 카르텔의 돈을 세탁하기 위해 반강제로 오자크 지역에 내려와서 여러 사업체를 인수하는 이야기인데요. 망해가는 스트립바도 인수하고, 허름한 펜션도 인수하고, 나중엔 카지노 허가를 따내려고 배까지 인수합니다.

이 드라마에서 주인공의 인수 기준은 딱 하나입니다. ‘현금 매출이 많냐.’

반복 매출이 있는지, 소유자 의존도가 낮은지, 경기 영향이 적은지, 고객이 분산되어 있는지. 정통 인수창업 도서에 나오는 기준들은 아무것도 고려하지 않아요.

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컨텐츠 3줄 요약

1. AI는 무언가를 만드는 비용을 낮추지만, 이미 존재하는 현금 흐름과 자산은 만들어주지 않습니다.

2. 그래서 AI 시대일수록 매출이 찍히는 사업체, 신용이 쌓인 법인, 담보 가능한 부동산 같은 ‘에셋’의 가치가 더 선명해집니다.

3. 결국 좋은 매물을 모으고, 레버리지를 얹고, 하방을 설계하면서 AI시대, 아니 대-에셋의 시대를 준비한다.

안녕하세요, 진양입니다!

설은 잘 보내셨나요?

저도 연휴 마지막 날을 마무리하면서 진양 포스트를 쓰고, 2월 남은 업무들을 슬슬 정리하고 있네요.

하루가 다르게 AI 모델 발전 뉴스가 뜨고, 수많은 툴들이 쏟아져 나오는 이 와중에

제가 격주로 말아드리는 인수창업 이야기가 얼마나 의미가 있는지, 스스로 의구심이 드는 요즘이기도 합니다.

그런데 요즘 들어 인수창업을 실제로 하려는 분들의 연락도 조금씩 늘기 시작했고..

그런 분들에게 간접 경험이라도 될 수 있다면 나름 의미가 있겠다는 생각으로 계속 쓰고 있어요.

혹시 제가 실패하더라도, 그 실패기가 또 누군가에겐 거름이 되어 인수창업을 발전시키는 계기가 된다면?! 그 또한 나름의 의미가 있을 테니까요.

암튼 그래서 요즘은 거의 (예비) 인수창업가들이 읽는다는 생각으로 쓰고 있습니다.

오늘 근황 공유할 내용도 마찬가지!

그러면 시작해보겠슴다!

1. 마지막 100만원 글로 들어온 매물은 과연..?

마지막 글에서는 매물 소개해주면 100만원 소개비도 드린다고 남겼었는데..!!

연락이 아주 많지는 않지만, 그래도 몇 건 들어왔고, 몇 개의 미팅을 조율하고 있어요.

콘텐츠를 기반으로 인수창업 딜 플로우에서 남들이 가지지 못하는 경쟁 우위를 얻는다는 가설은

진양을 시작할 때부터 세운 가설이었는데, 이제서야 어느정도 검증되어 가는 느낌입니다.

실제로 인바운드로 들어오는 매물들의 ‘퀄리티(?)’가 조금씩은 높아지는 느낌이 들어요. (여기서 말하는 퀄리티는 매각 의지, 합리적인 가격대, 현실적인 매각 타임라인.. 등 정성적인 요소들을 포함한…)

인수창업에서 매력적인 딜 플로우를 가지는 것은 엄청나게 중요한 …

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역시 또 쉬다가 오니 글 쓰는 텐션도 좋고!
봄이 슬슬 오는 것 같아서 기분도 괜히 좋아지네요. (입춘인데 너무 추워..!!)

오늘 콘텐츠는 진양 온라인 사업 롤업 근황부터 간단히 공유해보면서..
소개 인센티브(?!) 내용으로 한번 마무리 해보겠습니다.

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2주에 한 편씩 글을 쓰려니, 조금 어색하네요. 몇 달동안 매주 쓰던 버릇이 있었다보니.. 어색어색. 관성이란 게 참 무섭습니다.

과거 컨텐츠에서 저희 회사가 ‘인수창업 생태계 사업부’(Ecosystem BU)와 ‘인수창업 운영 사업부’ (Operation BU)로 나뉜 이야기를 했었는데, 지난 컨텐츠에서 인수창업 생태계를 이렇게 이렇게 만들어나가겠다는 선언을 했었다면

오늘은 좀 더 땀내 나는 이야기, ‘인수창업 운영 사업부’에 대한 이야기를 좀 더 해 보려 합니다.

특히 지난 여름에 인수한 음료랑 주방잡화 커머스 회사들 안 망하고 잘 운영하고 있냐고 묻는 분들도 계셔서, 생존 신고도 할 겸 내부에서 검증 중인 가설들도 공유하려고 합니다.

내부 사업계획서의 형태로 있던 문서를 남들도 흥미롭게 읽을 수 있게 작성했으니, 편하게 커피 한잔 내려서 가볍게 읽어주시면 좋겠습니다!!

이름하여 ‘이커머스 에그리게이터 2.0’ 모델입니다! (두-둥)

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작년에 인수창업 연구소라는 거창한 공간을 만들어놓고 그냥 뒀다. 방향성도 없었고, 운영도 안했다.

일단 저질러놓고, 던져놓고 흘러가는걸 봤다.

가끔은 내 손을 떠난 제품들을 제3자의 눈으로 보다보면, 아이디어가 또 생기니까.

그래서 일단 방치했다.

당연히 공간만 있다고 커뮤니티가 되진 않는다.

그래도 소프트런치를 하면, 커뮤니티의 씨앗이 자랄 수 있는 기반이 될수는 있다.

자발적으로 글을 쓰고 싶어하는 사람(잠재 씨앗)이 생긴다거나. 아무것도 없는 게시판에 정보 조회를 계속 요청하는 (잠재 씨앗) 유저라던가.

운영은 안 했지만, 그래도 커뮤니티 빌딩 관련 연구는 방구석에서 꽤 했다.

그리고 어떤 니즈를 확실하게 채워주지 못하면, 아무리 씨앗들이 많아도 창발적인 커뮤니티는 안 생긴다는 것도 너무 잘 안다.

그럼 ‘누구’의 ‘어떤 니즈’를 충족시켜야 할까?

커뮤니티의 탈을 쓴 '사업 브로커’가 되긴 싫어서

항상 의문이었다. “인수창업 하려는 사람들만 모아서 자생적인 생태계가 만들어 질까?”

단순히 인수창업가들을 매물과 연결만 시켜주면 그건 그냥 브로커다. 다를 게 없다.

커뮤니티의 탈을 쓴 중개 서비스는 되기 싫었다. 그래서 방향이 보일 때까지 던져놨다.

이 시장엔 누가 있고, 이들의 동기는 뭐고, 왜 안 모일까. 고민하다보니 몇 가지 관찰과 가설이 생겼다.

가설 1. 중요한 건 ‘매물’이 아니라 ‘인수창업가와의 핏’이다

인수창업 투자의 핵심은 매물의 완성도가 아니다. 인수하는 창업가와 매물 간의 적합성이 본질이다.

가령, 평생 소프트웨어 하던 개발자가 갑자기 지게차 몰며 음료 도소매 회사를 사겠다고 하면? (접니다만..) 아무도 투자 안 한다. 그냥 좀 이상한 사람이다. 괴짜 취급받는다.

반대로, 소프트웨어 하던 사람이 B2B 외주 회사들을 롤업해서 AI를 활용해서 효율화하겠다고 하면? 이건 좀 솔깃하다.

내 첫 번째 가설은 여기서 나온다.

“‘좋은 인수 딜’은 결국 인수하는 창업가와 잠재적 인수 매물과의 적합성이다.”

매물이 아무리 좋아도 인수자랑 안 맞으면 끝이다…

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정확하게 내용은 기억나지 않지만, 회고 콘텐츠를 작성하면서 많이 치유된 것 같은 어렴풋한 기억은 남았습니다. 그래서 1년 만에 다시 한번 읽어보고, 작년에 목표한 계획 중에서 어떤 것들을 달성했고, 어떤 것은 어떤 이유로 포기했는지 이야기해보려고 합니다.

옛날 글이니, 살짝 요약을 하자면….

2024년 12월의 저는 사업을 하는 본질적인 이유에 대해서 고민을 하고 있었던 것 같네요. 2024년 한 해 동안 첫 사업체 인수와 양도를 경험했고, 그 과정을 통해서 ‘내가 왜 창업을 하는지’ 깊게 고민해볼 수 있던 시기였으니까요.

단순하게 돈을 많이 버는 것 외에, 사업을 하는 그 과정에서 어떤 가치에서 즐거움을 느끼는지 고민을 많이 했어요. 확실히 2024년 회고 글을 보니 아직 개발자 물이 덜 빠진 느낌도 나긴 하네요. SaaS를 직접 만들어서 매각을 해보려고 한 것 같은 흔적도 보이고요.

그것 외에도 제가 2025년에 세운 목표들에 대해서 한번 같이 보시죠!

2025년 목표 달성 여부 : 60점짜리 성적표

• 2025년 SaaS로 MRR $100K 달성 → 완전히 실패

• 2025년 인수 창업 책 교보문고 비치 → 12월 25일에 맞춰서 간신히 성공

• 2025년 진양 뉴스레터 커뮤니티 방향성 설정 → 성공

• 2025년 진양 뉴스레터 글 최소 12개 작성 → 성공 (3월부터 매주 1편씩 쓰기 시작하여, 총 44편 발행)

• 2025년 Micro SaaS 매각 최소 1개 달성 → 완전히 실패

5개 중에서 3개는 성공했으니, 60점이면 그래도 통과는 했다고 스스로 위안을 삼을 순 있겠네요!

.. 후.. 그럼 2025년도에는 도대체 뭘 했나..?

주 1회 콘텐츠 발행 약속 실행

일단 ’주 1회 콘텐츠 발행’을 하면 어떻게 되는지 테스트를 했어요. 그전까지는 대략 2달에 한 편씩 자유롭게 쓰던 콘텐츠였는데, 2025년 3월 9일부터 매주 발행하겠다고 약속하고 한주도 안 거르고 올해 매주 발행했습니다.

그 결과 뉴스레터 구독자가 611명에서 2,1…

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